המימד המנטאלי

אני יודע, זה נושא נדוש. אתם בטח שואלים את עצמכם: מה הוא כבר יכול לחדש? אז זהו, שאני לא רוצה לחדש, אני רוצה לחדד. אני רוצה להציע נוסחה שתעלה את סיכויי ההצלחה, כי החוקרים מציינים אחוזים מפחידים של כישלונות. קשה למצוא פרויקטים שיעמדו בהגדרה הקשיחה של הצלחה על ידי עמידה באיכות, לו"ז ותקציב – אבל גם אם מעדנים את ההגדרה ונוהגים בסלחנות לחריגות סבירות, עדיין יש יותר מדי כישלונות בדמות חריגות גדולות והפסקת פרויקטים.

למה זה קורה? תירוצים יש למכביר: מערכות מידע זה לא מדע מדוייק, שינויי תכולה תוך כדי תנועה, שינויים טכנולוגיים, שינויים ארגוניים, משך זמן מתוכנן ארוך או קצר מדי, תקציב לא ריאלי, לוח זמנים לא ריאלי, הערכות ארגונית לא מתאימה, "קיצורי דרך" – ובטח פספסתי כמה.

בואו נודה: אנחנו פועלים בסביבה שבה קשה מאוד לעמוד בשלושת מרכיבי ההצלחה. נראה שכל המתודולוגיות, השיטות ודרכי הניהול וההיגוי לא מספיקות. ניהול נכון הוא תנאי הכרחי, אבל כנראה שמה שכוללים בניהול הוא לא מספיק וצריך להוסיף עוד מימד ניהולי, וזהו המימד המנטאלי.

אנחנו שומעים לא פעם על ניצחונות מפתיעים בספורט שמוסברים ברוח לחימה, במחוייבות ובמשחק למען הסמל. אנחנו יודעים שספורטאים וקבוצות מקבלים חיזוקים מנטאליים, בין אם על ידי אנשי מקצוע ובין אם על ידי המאמנים ומנהלי הקבוצה. אין שום פסול בזה. להיפך: אם אפשר להוסיף לשיטת המשחק, לתרגילים ולאימונים המקצועיים, גם חיזוקים מנטאליים, ובכך להתגבר על פערים וחסרונות – זה מצוין ומשרת את המטרה, שהיא לנצח.

אז אם בספורט, למה לא בפרויקטים? נראה כאילו יש כבר מן השלמה כזו, גם אצל אנשי המקצוע וגם בקרב ההנהלה והיחידות הארגוניות, שפרוייקט יעלה יותר, יימשך יותר, יהיה חסר פונקציונאלית וכו'. אז זהו, שצריך לעבוד על העניין הזה, של חיזוק האמונה אצל כולם שאפשר להצליח ולדחוף לשם.

במקרים של הצלחה, אנו הרי יודעים, הקרדיט יתחלק בין הרבה גורמים. כישלון יונח תמיד לפתחו של ה-IT. זה בסדר. זה חלק מכללי המשחק. אבל זה גם אומר שיש לסגל הבכיר של ה-IT ולמנהל הפרוייקט אינטרס לעבוד גם על הצד המנטאלי. חיזוק האמונה צריך להיווצר באמצעות נוסחה של ארבעה מרכיבים, שיכולה להגביר את הסיכויים של הצלחת פרויקט. הארבעה הם מחוייבות, מחוייבות, מחוייבות ומחוייבות: מחוייבות של ה-IT, מחוייבות של הספקים הקשורים, מחוייבות של ההנהלה ומחוייבות של הלקוח. אני ממליץ למנמ"ר, בכיריו ומנהל הפרוייקט מטעמו, לעסוק בכך החל מהתנעת הפרוייקט, דרך כל שלביו ועד לסיומו המוצלח.

בדרך כלל ההתחלות ורודות – ודיוני ועדת ההיגוי זורמים על מי מנוחות, אך ככל שמתקדמים נערמים הקשיים, נצברים מתחים ומתעוררים ויכוחים. במצבים כאלה, צריך לעשות פיסיקה, ולהמיר את האנרגיה השלילית באנרגיה חיובית. לא נוכל לפרט כאן על הדרכים לעשות את זה בתחום הניהולי/מקצועי ובתחום האווירה, אבל הנה רעיון קטן אחד לדוגמה בתחום האווירה: במצב כזה, תעמידו את כל משתתפי הדיון במעגל, עם ידיים מושטות קדימה, כך שכולן אחת על השנייה, ותצעקו כולם: "Yes, we can", "קדימה חבר'ה, אפשר לעשות את זה", וכיוצא באלה קריאות. כך גם בפגישות הצוותים. חזקו את הצד המנטאלי – חזקו את המחוייבות של כולם.

אפשר להסתפק בזה? בודאי שלא! זה לא יכול להחליף הקפדה על תכנון נכון, ביצוע איכותי, בקרות וכו'. אבל זה הכרחי באותה מידה, כדי להגביר את הסיכוי להצלחה.

אז בהצלחה!

אלי פרנק, מנכ"ל חברת הייעוץ FrankIT, שימש כסמנכ"ל טכנולוגיות המידע של בזק בין 2006 ל-2012