בזכות השיתוף

בדיונים שעוסקים במעמד המנמ"ר והדרך לקידומו להנהלה מדברים רבות על מערכת היחסים שלו עם המחלקות העסקיות בארגון. המנמ"רים כבר לא אוחזים בתקציבים לביצוע פרויקטים עבור המחלקות הללו, אבל הם קבלני הביצוע והיועצים המקצועיים. מדובר על פרויקטי ליבה ותשתית שבהם מעורבות המנמ"ר מחויבת המציאות. סקר של IDC שנערך באחרונה נתן חיזוק למציאות זו: 61% מהפרויקטים הטכנולוגיים בארגונים באים מתקציבים של המחלקות העסקיות והשאר – ממחלקות ה-IT . כמו כן, ביותר ויותר מחלקות עסקיות יש נציגים של IT ועל פי התחזית של IDC, מספרם ילך ויגדל.

השאלה שעולה היא האם זה טוב או רע למעמד המנמ"ר? אין לכך תשובה חד משמעית. אפשר לומר שמדובר בכורח מציאות שהוכתבה על ידי הנסיבות.

העובדה שהמנמ"ר לא שולט על תקציבי המיחשוב של הארגון מחלישה את מעמדו ויותר מזה, היא לא מאפשרת לו למצב את עצמו כמוביל טכנולוגי שמייעץ בלעדית להנהלה. משרדו הפך להיות מוקד לקליטת בקשות ודרישות מהמחלקות העסקיות. הדרישות מגיעות כדי לענות על צרכים ואחרי שנבדקת ההיתכנות שלהן, הוא מגיש את הדרישות התקציביות. בדרך כלל נפתח תהליך של משא ומתן, וכך או כך – ההחלטה הסופית האם לבצע את הפרויקט או לא נופלת בקומת ההנהלה, בדיונים שבהם מעורבים מנהלי העסקים והאגפים.

בכל ארגון יש את הכוחות הפוליטיים השונים: לפעמים, משקלם של מנהלי היחידות העסקיות רב והשפעתם על המנכ"ל גדולה, ובהתאם לכך ייקבע האם הפרויקט יתבצע או לא. בכל מקרה, מידת השפעתו של המנמ"ר על ההחלטה תלויה במעמד שמיצב לעצמו בארגון. אם ברור שהוא הסמכות המקצועית, מעטים הם המנכ"לים שיסכימו ללכת על הפרויקט כלשצידו הערת אזהרה של המנמ"ר. אם הוא לא נתפס כאיש חזק, סביר להניח שהמנכ"ל יקבל את ההחלטה על פי פרמטרים אחרים.

יואב צור, לשעבר סגן נשיא נס, אמר בהרצאה בפני סדנת מנמ"רים שאחד השיקולים של המנכ"ל בקבלת החלטות לגבי פרויקטי IT היא כלכלית-פרטית, כלומר – האם הפרויקט יפגע לו בבונוסים או לא. מנמ"ר חכם ידע לנווט את הדיונים לכך שהמנכ"ל יאשר או לא יאשר את הפרויקט על פי הפרמטרים הללו.

הצד השני של המטבע
מאידך, יש את הפן החיובי. כשתקציבי ה-IT כולם היו בידי המנמ"ר, הנתק בינו לבין המחלקות העסקיות היה כמעט מוחלט. השיקולים של המנמ"ר היו טכנולוגיים טהורים, מבוססים על תקציבים וסדרי עדיפויות. פניות של מנהלי עסקים נדחו או לא נענו, מה שגרם למתיחות בין השניים, שיכולה הייתה להתפרץ בכל רגע. שינויים מבניים ארגוניים שנעשו בתוך הארגונים, לאו דווקא בהיבט טכנולוגי, הביאו לכך שהתקציב הכללי של IT בארגון מורכב מתקציב ישיר ומתקציבים שמצויים בידי מנהלי העסקים. המנמ"ר אמנם לא שולט עליהם, אבל הוא הופך להיות בר שיח שווה מול אותם מנהלים.

יתירה מזאת, לפעמים המנמ"ר רואה צורך דחוף בפרויקט IT ארגוני משמעותי. ברור לו שהמנכ"ל ישיב בשלילה אחרי שישמע מהן העלויות. הדרך הכדאית היא לפנות למחלקות הרלוונטיות, לשכנע את המנהלים שלהן שמדובר בפרויקט חשוב, הן לצורך שיפור העבודה באותן מחלקות והן לטובת קידומם האישי, ואולי אף פרויקט שיניב בצידו בונוסים נאים. אותם מנהלים כבר יפעילו לחץ משלהם על ההנהלה, במיוחד אם המחלקות שלהם אחראיות להכנסות בארגון ולרווחים. המנמ"ר נתפס במקרה זה כשותף מלא לפעילות העסקית של הארגון וכמי שיש לו דעה מקצועית קובעת.

האתגר הגדול של המנמ"רים, וכאן רבים מהם עדיין תקועים, הוא לתרגם את המעמד החדש שלהם, כשותפים ולא יוזמים, לקידומם האישי ולהפיכתם לחברי הנהלה מן המניין. לצורך כך עליהם לנקוט בשורה של צעדים שיבנו את מעמדם: שיחות עם כמה שיותר מנהלים, פרסום ניוזלטרים ומידע שוטף על הפעילות, הדגשים על שותפות בפרויקטים חשובים לארגון, שימוש מושכל בכלי התקשורת, ובמיוחד בעיתונות המקצועית, ועוד.

המערכה הנוספת של המנמ"ר
בנוסף לאתגרים השונים, בכלל זה הארגוניים, יש מערכה נוספת איתה צריך המנמ"ר להתמודד: היישום של טכנולוגיות כמו רשתות חברתיות, מעבר לשיווק דיגיטלי והרחבת מערך הפעילות של החברה באינטרנט. כל אלה מייצרים פתרונות שמבוצעים על ידי מנהלי השיווק, ללא המנמ"רים. הם מחוברים למערכות און ליין שעובדות בענן ויכולים, לפחות כך הם חושבים, לבצע את העבודה לבד.

אלא שפרויקט הטמעה של רשתות חברתיות דורש מעורבות של ה-IT. לכן, על המנמ"ר למצוא את שביל הזהב ולקרב את עצמו למנהל השיווק.

השורה התחתונה: מנהלי היחידות העסקיות והמנמ"רים מתקרבים זה לזה. המנהלים העסקיים יוזמים ומבקשים והמנמ"ר הוא הסמכות המקצועית שמבצעת. כך גם עם מנהלי השיווק. זוהי מערכת היחסים החדשה בתוך הארגון וכמו בכל מערכת יחסים, צריך כל הזמן לתחזק אותה ולשמור עליה.