רב ערוציות בשירות לקוחות: בין מהפכה זוהרת לזהירות מחוייבת – פרק א'

מאת ענת נוסבאום גל, מנהלת אגף שירות ותפעול בכללית מושלם

"קיצצו לי את מנהלי האו"ש", "אני צריך להגיש תוכנית התייעלות", "כבר לא משקיעים בשירות בארגון שלי"; בעבר, מנהלי השירות נדרשו בתפקידים לדעת לנהל מנהלים/מוקדים ולהכיר מערכות הפעלה טכנולוגיות. מנהל שהיו לו כישורי הובלה ואוריינטציית, הצליח להביא ערכים מוספים לתפקיד. יעדי היעילות היו ברורים והתרכזו בקיצור משך זמן שיחה. סמנכ"ל השירות ידע כי במידה וכמות הלקוחות שלו גדלה עליו להציג עלייה בכמות השיחות – ומכאן עלייה בתקציב לשנה הבאה.

אלה היו שנות ה-90 המאושרות. החברות התחרו ביניהן על זמני המענה הנמוכים ביותר שניתן לתת. חברות ההדרכה והניהול שגשגו. ארגונים השקיעו הון עתק בתקציבי הדרכות וסדנאות לעובדים ומנהלים. חברות נלחמו בעוז על נציגי שירות איכותיים. כדי לעבוד כנציג שירות בחברת סלולר היית צריך כישורים של טייס קרב. לא במקרה, מנכ"ל סלקום דאז, יעקב פרי, הגדיל ועשה והעניק מספרי טלפון שהעידו על מצויינות העובדים מתוך עולם של הוויה ואורנטציה צבאית ברורה: 052-669 ועוד כהנה וכהנה. הלקוחות היו פאסיביים ו-"צייתנים" – התקשרו למוקדים השונים ואלה העניקו להם שירות ברמה הגבוהה ביותר שהתאפשרה להם בהתאם להשקעה הטכנולוגית וההון האנושי.

אולם כל זה שייך לעבר. בעשור האחרון חל שינוי  משמעותי. התחרות התעצמה והתרבות הצרכנית השתנתה. החברות הגדולות נאלצו להוריד מחירים בכדי לשרוד. מרבית הארגונים החליטו לחסוך "בשומנים", קרי בשירות. מנהלי השירות החלו בתהליכי חיסכון, חסכון בסקרים, צמצום הכשרות, "שירות מוכר"  יציאה למוקדי מיקור חוץ ובלית ברירה פגיעה בזמני ההמתנה. אך בנוסף לכך, מנהלי השירות  עמדו בפני אתגר לא פשוט. הם התבקשו לעשות את הבלתי אפשרי – ליצור חווית שירות מושלמת ללקוח בכל מגע איתו ועם הרבה הרבה פחות משאבים ואיכות אנושית.

במקביל, בעשור האחרון הטכנולוגיה עברה קפיצת מדרגה. מרבית המידע שהלקוח יכול היה בעבר לקבל באמצעות נציג שירות או באמצעות חוברות מידע, הפך לנגיש ברמה כזו או אחרת באמצעות האינטרנט. השינוי הזה בערוץ הקשר מול הלקוח היווה שינוי חיובי עבור מנהלי השירות. הלקוח כבר לא היה צרכן פאסיבי. הלקוח דורש ומצפה לקבל השירותים שהוא צריך בכל דרך שהוא יבחר – בכל מקום ובכל זמן. מנהלי השירות השכילו לזהות הזדמנות זו והבינו כי הלקוחות שלהם עוזרים להם למעשה בהתייעלות. כך הם החלו לחשוב על דרכים מגוונות להענקת המידע ללקוח, לא רק באמצעות נציג. מנהלי השירות הפכו למומחי "רב ערוציות". הרי הם אלה שמבינים ומזהים הכי טוב מכולם מה הלקוח צריך ואיך הוא רוצה שהמידע יגיע אליו. הם נדרשו ללמוד ולהכיר מקרוב מגוון תחומים חדשים: אינטרנט, מובייל, נתבי שיחות, טכנולוגיה וכדומה. הם החלו להוביל מהפכות שירות ולאפשר ללקוח לקבל מידע במגוון דרכים וערוצים.

כלל הארגונים במשק היום העוסקים בשירות נמצאים על סרגל "רב הערוציות"  -חלקם מיישמים יותר וחלקם מיישמים פחות.  ככל שהארגון משכיל למדוד את השפעת השירות הרב ערוצי על תוצאותיו של הארגון בתחומי התדמית/שימוש במוצרים/ הורדה בשיחות/עלייה במכירות, כך הארגון יוצא נשכר יותר. מנכ"לים המסתכלים קדימה מבינים היום כי עליהם להשקיע לא מעט כסף בתחום "הרב ערוציות", לא רק בכדי להתייעל, אלא מתוך הצורך השירותי והתדמיתי להיות מוביל טכנולוגי ולאפשר בעתיד ללקוח להחליט מהו השירות הנכון והרצוי עבורו.

הלקוחות היום מעוניינים באפשרות לבחור את  ערוץ התקשורת באמצעותו הם רוצים לצרוך שירותים: נציג/אינטרנט/מובייל/צא'ט ועוד. אנו, מנהלי הארגון, חייבים לנתר את צרכי הלקוחות – ולכוון אותם לערוצים היעילים ביותר שבהם גם כמות המידע השגוי והטעיות מול הלקוח יהיה המצומצם ביותר.

הבנקים מהווים את המודל שאליו יש לשאוף. על פי American Bankers Association כמעט 50% מהצריכה של לקוחות הבנק היא באמצעות האינטרנט והמובייל. בקרב גילאי 34-18 הנתון מגיע אף ל-60% (!). קיימת הסטת לקוחות לערוצי הדיגיטל היות והבנק השכיל לפתח תשתית מידע ושירות מתאימה, זמינה וידידותית ללקוחות.