מנמ"ר, למד להגיד "לא"

הסיטואציה הבאה מוכרת לכל איש מקצוע בתחום: על שולחנו של המנמ"ר מונחים לא מעט בקשות לפרויקטים מצד גורמים שונים בארגון, הן במסגרת תוכניות העבודה השוטפות והן במסגרת התוכניות העתידיות, לשנה הבאה. באופן טבעי, היקף הבקשות והדרישות המגיעות גדול מהמשאבים שקיימים בארגון, מבחינה פיננסית ומבחינת כוח אדם כאחד, מה גם שחלק מהדרישות הן לביצוע פרויקטים שאינם ישימים מבחינה טכנולוגית. ברוב המקרים, כאשר המנמ"ר עונה בחיוב – כל הצדדים מרוצים.

להגיד "כן" זה תמיד נחמד ויפה, ולהגיד "לא" בדיוק להיפך, אבל לפעמים המנמ"ר חייב לתת תשובה שלילית. כולם מבינים שזה לא פשוט ולא נעים. אף אחד לא אוהב לקבל סירוב, במיוחד אם הוא מנהל בכיר. בדרך כלל, השלב הבא הוא פנייה למנהל בכיר יותר, הפעלת לחצים, שנתקלת בלחצים נגדיים, כי גם למנמ"ר יש בוסים שהוא מדווח להם ובסופו של דבר, האווירה לא נוחה ומי שנכווה מזה הוא לרוב המנמ"ר. הוא נתפס כאיש הרע או ה-"דובון לא לא".

אמנם, קיימות תיאוריות ניהוליות שטוענות שמי שאומר "כן" כל הזמן לא נתפס כמנהל טוב במיוחד וזה פוגע בתדמית שלו. "לא" לפעמים פירושו עמדת כוח. עיקר הבעיה היא אישית: יותר ממה שהוא שומר על מסגרת תקציבית שמוקצית לו, המנמ"ר מודאג לגבי הקריירה שלו. עימותים רבים מדי עלולים לפגוע בקידום שלו.

מאחר שתפקיד המנמ"ר הוא לרצות שיהיו מנהלים מוטי רווח והפסד, שמשפיעים לטובה על הבונוסים שלהם, המצב מורכב. כשהמנמ"ר אומר "לא", זה עלול להתפרש כאילו ה-IT מהווה מחסום ומעצור בדרך למימוש הליבה העסקית של החברה.

האתר של המגזין CIO התייחס באחרונה לסוגיה זו בסדרת מאמרים ודעות. אחת המסקנות המרכזיות שהועלו בהם, מאת מנמ"רים ותיקים, טוענת שעל ידי שימוש בכלי IT נכונים, שמוכיחים עלויות ותועלת, ניתן לשכנע את לקוחות הארגון שיש דברים שהם לא סבירים. עוד סבורים אותם "וטרנים" שמנמ"רים בעלי ניסיון יודעים לשים את הגבולות בין העסקים ל-IT ולא להפוך כל בקשה שנדחית למשבר פנים ארגוני. מסקנה נוספת היא שלמרות אי הנוחות בקבלת תשובה שלילית, התנהגות נכונה של המנמ"ר לא אמורה לפגוע בקריירה שלו.

אחת העצות שנתנו הכותבים היא להגביר את הדיאלוג עם הלקוחות, להבין טוב יותר מה הם צריכים, כי לא תמיד מה שהם מציעים הוא הפתרון היחיד לצרכים שלהם. יש במקרים שכאלה דינמיקה של משא ומתן שצריך להוביל לפתרון ממנו יהיו שני הצדדים מרוצים. זאת ועוד: מנמ"רית של ארגון גדול מוזכרת במאמר כמי שמיפתה את הפרויקט של ה-IT והסבירה לקולגות איפה הם נמצאים, מה עושים ארגונים אחרים וכיצד הארגון שלהם ירוויח מכל העניין. מהמקרה שלה ניתן ללמוד שאחרי שכולם מבינים את המפה ואת מיצובם לעומת האחרים, ההחלטות הטכנולוגיות מקבלות ממד שונה ונעשות פשוטות יותר. כלומר, התקשורת הישירה היא התקשורת המועדפת. כדאי לקיים כמה שיותר פגישות אישיות בין המנמ"רים למנהלים וליתר אנשי המפתח בארגון. בפגישה שכזו יבינו הצדדים מה דרוש, מה אפשר לעשות ומה לא.

יש דרך נוספת להתחמק ממתן תשובות ישירות, שאף פעם אינן נעימות: להטיל על מנהלי המחלקות ואנשים משפיעים בארגון להתמודד ישירות מול ההנהלה בקבלת תקציבים לפרויקטים שהם רוצים. בארגונים גדולים יש תהליכי קבלות החלטות מסודרים, שעוברים בין דרגים שונים. בסופו של תהליך, מי שמקבל את ההחלטה הוא המנכ"ל או ממונה מטעמו. בדיונים כאלה, המנמ"ר, במידה שיש לו דרג של סמנכ"ל, משתתף באופן אישי, ואז הוא משמש מעין יועץ להנהלה. המנכ"ל מקבל בקשות, שומע דעות לכאן ולכאן, כולל מהמנמ"ר, ובסופו של דבר צריך לקבל החלטה. כמובן שההחלטה תכלול תמיד את השיקול האישי של המנכ"ל, מידת הסיכון ועד כמה זה יפגע בבונוסים שלו.

הדרך הזאת, היכולת של המנמ"ר לנתב את הדיון ולמקד את ההתנגדות שלו, אם קיימת, לאותם קודים שמנחים את המנכ"ל להחליט כן או לא, היא הדרך האידיאלית עבור המנמ"ר מלהתחמק להגיד את ה-"לא" בעצמו. במקרה שכזה, בסופם של הדיונים, הוא לא נתפס כמי שהכשיל הגשמת חלום של מנהל זה או אחר, אלא כמי שמבצע ומייעץ לקבל את ההחלטה הטובה ביותר. כך אומרים את ה-"לא" בצורה לא ישירה ואפילו אלגנטית.