על IT, עסקים ומה שביניהם

אחד המושגים השגורים כיום בשיח בין מנמ"רים ומנכ"לים הוא הצורך של קיום הלימה בין פעילות ה-IT לביזנס (alignment). אין כמעט פורום שבו נפגשים מנמ"רים ומנכ"לים שהנושא הזה לא עולה. מנמ"רים רבים משננים את המנטרה הזו, אבל למרות ששני הצדדים סבורים שהם יודעים על מה הם מדברים, הרי שבפועל יש לא מעט ארגונים שלא משיגים את המטרה ומפספסים את כל הרעיון שמאחוריה.

מרילין ויינשטיין, שכיהנה במשך שנים כמנכ"לית חברת ייעוץ גדולה והייתה גם מנמ"רית, עוסקת בסוגיה במאמר שמתפרסם במהדורה האלקטרונית של המגזין CIO. לדעתה, מי שנצמד למנטרה הזו של הלימה לעסקים, מבלי לנתח אותה לעומק, חוטא לתפקידו ולארגון. הפרשנות החדשה להלימה מדברת על החובה של המנמ"ר לטול את המושבות, להוביל שינויים עסקיים בארגון ואז ליצור את ההלימה. כולנו יודעים שתפקידו של המנמ"ר הוא להניע תהליכי יעילות בארגון, להניע את העסקים ולא רק לחפש דרכים להיות מיושר איתם.

"IT הוא הכוח שגורם לעסקים להצליח ולכן המטרה היא לא לחפש קודם כל את ההלימה, אלא להיות בחזית הפעילות של מטרות הארגון", כותבת ויינשטיין ומוסיפה כי "על המנמ"ר להיות שותף מלא בתכנון כל פרט מתוך הנחה שאין היום שום תהליך בארגון שאינו מוטה או תלוי ב-ICT. המושג הלימה מטעה והוא גורם למנמ"רים ליפול בין הכיסאות, ולמעשה לא להשיג את המטרה הזו לעולם".

באופן מסורתי, השיח על הלימה מגיע משני כיוונים: פעם אחת כאשר מדברים על מערכת היחסים בין ההנהלה לבין הארגון, ומה מקומו של המנמ"ר ליד שולחן ההנהלה. הגישה של ה-IT אומרת כמובן שמקומו של המנמ"ר צריך להיות קרוב מאוד למנכ"ל על מנת שימצא בעמדת השפעה. בפעם השנייה השיח בנושא הלימה עולה כאשר מדברים על ארגון ה-IT כמרכז רווח עסקי.

"אני לא מציעה להעלים את הויכוח בנושא ההלימה", אומרת ויינשטיין, "אבל יש מקום לחשוב איך לנתב את זה בצורה נכונה. זאת בתנאי שכל אחד יודע את מקומו". יהיו כאלו שבוודאי ישאלו, נניח שלא תהיה הלימה, מה כן? ובכן ויינשטיין מדגישה, כי היא אינה סבורה שיש לוותר על ההלימה, אלא לצקת לה תוכן אחר, מוכר מתחום אחר אבל קרוב מאוד: המנמ"ר כמנהיג, כמוביל שינויים ותהליכים בארגון. "באופן פרדוקסלי, הרבה מאוד מלקוחות ה-IT מבינים היטב את מעמדו של המנמ"ר ומתייחסים אליו בהתאם", אומרת ויינשטיין.

ויינשטיין מביאה מספר דוגמאות לשת"פ בין הצד העסקי של הארגון לבין אגף ה-IT בו המנמ"ר סייע לחולל שינוי ולא חיפש דרכים להתאמת הפעילות שלו למה שקיים. למשל, לקוח בענף הביטוח מבין היטב שכדי לפתח אפליקציית מובייל בארגונו הוא חייב להיעזר קודם כל ב-IT , לפני שהוא יוצא לדרך בכלל. המנמ"ר הוא זה שמתווה לו את הדרך ואת המפה הטכנולוגית ושכתוצאה מכך העסקים נעשים חזקים יותר, ומכאן גם מגיעה ההלימה.

במקרה אחר, לקוח שירותים פיננסים מפתח אפליקציה ייחודית באופן פנימי. הפיתוח נעשה בסיוע מחלקת ה-IT וההצלחה של הפיתוח גרמה לכך שהארגון משווק את הפתרון לבנקים אחרים. אז נכון שמשרד המנמ"ר אינו נתפס כמשרד מכירות, אבל התהליך של עבודה עם אותו לקוח, הפיתוח והליווי של המנמ"ר, לא רק שיצרו הלימה אלא אפילו יצרו לאותו גוף פיננסי רווח נאה.

גישה זו רווחת גם בקרב מנמ"רים רבים שהגיעו למסקנה כי יש למצוא את הקו העדין בין הניסיון לחפש את ההלימה של עבודת המנמ"ר לעסקים, לבין הובלת הביזנס. המנמ"ר לא פטור מלהמשיך ולחפש כל הזמן את החדשנות, לוודא היכן היא באמת פועלת ועד כמה היא מתאימה לעסקים של הארגון.

אתה יכול להשקיע שנים בחיפוש אחר הטכנולוגיה, אבל המנמ"ר חייב להיות קשוב לארגון פנימה כי לא פעם החדשנות באה מתוך העובדים עצמם, והיא תולדה של צורך. זהו עוד סוג של הלימה עסקית.

"מנהיגים אמיתיים יודעים לקחת סיכונים במטרה לשנות את התרבות הארגונית של הגוף אותו הם משרתים", אומרת ויינשטיין, "כאשר המסר הברור הוא שמי צריך להוביל את השינוי זה גוף ה-IT". ועוד כמה טיפים למנמ"ר המוביל: "מכור את הרעיונות שלך לחדשנות, ואח"כ כך בצע אותם. מספיקה הצלחה קטנה אחת, שתסלול לך את הדך למהפכות אחרות. והכי חשוב, אל תפסיק אף פעם לשווק את עצמך. עשה זאת בצורה שקופה, שבץ את התוכניות שלך לשווק את עצמך בלו"ז העבודה השנתי שלך והקדש לזה זמן ומשאבים. ובפעם הבאה, כאשר ידברו איתך על הלימה, דאג ששני הצדדים מבינים את המשמעות האמיתית שלה: יצירת מציאות עסקית חדשה והובלת תהליך, שבסופו נוצרת ההלימה". חומר למחשבה.