איך לנהל פיתוח משותף באתרים בסין, ישראל ופולין?

"כדי להצליח בניהול פרויקט פיתוח המבוצע בכמה אתרים בעולם, נדרש להתגבר על הבדלי המנטליות, להשקיע רבות בתכנון מראש, בהגדרת מטלות וביישום מתודולוגיה אחידה", כך אמרה אורית קרלין, מנהלת תוכנית פיתוח משותפת בנוקיה-סימנס.

קרלין דיברה במפגש פורום SD מקבוצת אנשים ומחשבים, שנערך היום (ג'), במלון ליאונרדו רמת גן, בנושא "צוותי פיתוח מבוזרים". היא ציינה כי החברה היא מספר 2 בעולם ספקיות ציוד התקשורת, מונה 60 אלף עובדים, עם מחזור מכירות שנתי של 12.5 מיליארד דולרים. לחברה, אמרה קרלין, חמישה מרכזים גדולים – בגרמניה, פינלנד, הודו סין ופורטוגל. לצד מרכזים אלה, אמרה, יש קבוצות פיתוח נוספות ברחבי העולם, בין השאר בישראל, המונה 300 עובדים, על בסיס רכישת עבר של שתי חברות.

לדברי קרלין, הסיבה להקמת מרכזי הפיתוח בעולם, אינה רק הרצון להוריד עלויות, אלא גם כדי להתחרות בשוק דינמי, על ידי פיתוח מהיר של מוצרים חדשים. באתרי הפיתוח הללו, אמרה, "נדרש לתת לכולם את התחושה שהם עובדים יחד". היא תיארה את האתגרים שניצבו בפניה, כמי שניהלה פרויקט פיתוח מרובה אתרים: לייצר מתודולוגיה מורכבת; לגשר בין קבוצות הפיתוח במקומות השונים ולנהלן; לשלב בין תוצרי הפיתוח; להגדיר הכל מראש, תוך תכנון מוקדם. לצד אלה, אמרה, חשוב מאד נושא המפגש פנים מול פנים. הדבר, הסבירה, נעשה בשתי צורות: טיסות של המנהלים לאתרי הפיתוח, ועריכת שיחות ועידה רבות בוידיאו בין הצוותים. רק בדרך זו, הסבירה, ניתן לגשר על קשיי התקשורת, ולא ליצור טינה בקרב המפתחים.

היבט חשוב נוסף, אמרה, הוא הבנת המנטליות של המדינה בה נמצא אתר הפיתוח, והצורך לתת כבוד למפתחים ולא להתנשא עליהם. עוד נדרש לברר כיצד המפתחים עובדים – עם הרבה תיעוד, או לא, לדוגמה.

קרלין הציגה פרויקט פיתוח שניהלה בחברה ב-3 אתרים: ישראל, סין ופולין. לדבריה, היו קשיי תקשורת בטלפון עם הסינים, "למדנו שהם מאד מוכווני תהליך, ולכן הכל היה צריך להיות מוגדר מראש וכתוב". בהיבט התרבותי, ציינה, הסינים חושבים שהם נעלים תרבותית לעומת הישראלים, הם מצייתים למנהליהם, לא עוקפים אותם, ובנוסף "הם מארחים נפלאים". הפולנים, לעומתם, אמרה, "נראים ומתנהגים כמונו. אנשי הפיתוח מאד צעירים, הם רגישים לשואה ותופסים עצמם כקרבנות של הגרמנים. הם בעלי מוטיבציה גבוהה".

"בפרויקט אחד גלובלי, שמנוהל בכמה אתרים, חשוב לתת לעובדי הפיתוח תחושה טובה. לכן נדרש ליצור מבנה היררכי דומה בכל אחד מהאתרים", אמרה קרלין, "צריך לנהל את הפרויקט באופן מסונכרן, עם ראייה מערכתית, ניהול גרסאות, תמיכה בלקוחות, אינטגרציה, ועם מתודולוגיה זהה ומוגדרת מראש". היא סיימה בציינה כי שכרם של עובדי הפיתוח בארץ יקר יחסית, ולכן ההצדקה להמשך קיומו בחברה גלובלית כנוקיה-סימנס, היא בכך שהישראלים הם מקצועיים יותר ומתקדמים טכנולוגית.

אבירם אייזנברג, מנכ"ל איגנייט, וחבר ועדת ההיגוי של הפורום, הנחה את המפגש. הוא אמר כי הפיתוח באופן אג'ילי תפס תאוצה בעשור לקיומו, וציטט נתון של חברת המחקר פורסטר, לפיו כיום יותר ממחצית הפיתוח בחברות נעשה באופן זה, לעומת 13% בשיטת "מפל המים". הפיתוח האג'ילי, אמר אייזנברג, מניב יתרונות רבים, "בעיקר בשל הצפת בעיות וקבלת שקיפות בתהליך הפיתוח. העבודה במקטעי זמן קצרים מסייעת לדעת מי עובד על מה. אג'ייל מגביר את ההבנה העסקית שיש לצוותים המרוחקים על מה שקורה במרכז ההחלטות. אג'ייל מצמצם את חוסר הביטחון במהלך העבודה ומפחית את העיסוק בטפסים ובתהליכים".

אחד מעקרונות האג'ייל, אמר, הוא תקשורת פנים אל פנים, שהיא חשובה ומגבירה את התפוקה בעבודה. "זה בעייתי בפיתוח מבוזר", ציין אייזנברג, "יש מקום להפגיש בין המפתחים באתרים השונים וביניהם ובין הלקוח, במינון מסויים ותוך שיקולי עלות".

הוא הציג את היתרונות והחסרונות בכל אחד מאמצעי התקשורת – מייל, סקייפ, מסרים מיידיים, VoIP. לגבי שיחות ועידה בווידיאו, ציין, "זה חשוב בכל היבט עבודה שנדרשת העברת מידע חזותי". אייזנברג סיים בציינו כי "העברת ידע היא האויב הגדול של פיתוח מבוזר. ככל שמייצרים העברת ידע יעילה ומהירה יותר ככה הפיתוח נעשה יעיל יותר".

אלכס בללובסקי, דירקטור פיתוח תוכנה בפרונטליין, השווה בין הפיתוח במזרח אירופה ובסין. חתם את המפגש שי קרמר, מנהל פיתוח תוכנה בפיליפס, שדיבר על האתגרים בפיתוח מרובה אתרים.