עדה על העלויות הנסתרות בפרויקט

"בצמתים ניסע לאט ובזהירות, ובאוטוסטרדה ניסע מהר", היא אימרה ידועה המבטאת תפיסת עולם שיש בה היגיון רב. בארגונים רבים בארץ מתחו את דפוסי ההתנהגות בצמתי החלטה של פרויקטי IT לשיאים. במאמר זה נתמקד בעלויות "טרום הפרויקט", או העלויות של שלב היזום והבחירה. בארגונים רבים זהו שלב יקר ומשכו אף ארוך ממשך הפרויקט עצמו.

ידועים בשוק ארגונים הנמצאים בשלב בחירת הפתרון ו-"בסיבוב ספקים" שנים רבות עד כי נדמה שהארגון התאהב בתהליך ושכח  שתהליך הבחירה הוא רק "להקת החימום" לפרויקט. לקוחות שמוציאים RFP ללמעלה מעשרה ספקים, המייצגים פתרונות מדרגות איכות ומחיר רחוקות זו מזו, מכריזים בריש גלי שהם בעצם לא לגמרי יודעים מה הם רוצים, מסגרת התקציב שלהם אינה מוגדרת, הלו"ז הוא גמיש,  וברור לכל שזה שלב ביניים ולא תהליך שיתכנס בזמן הנראה לעין.

במהלך שנות עבודתנו פגשנו בארגונים שניהלו תהליך בחירת פתרון לאורך שנים, על פני מאות ואלפי דפי מסמכים, בעוד שהפרויקט עצמו אמור היה להמשך כשנה. לאורך שנים אלה הארגון התלבט, העסיק יועצים, החליף יועצים, מנהלים התחלפו וספקים צמצמו את השקעתם בתהליך כשהבינו שהוא חסר תוחלת.

תהליך היזום והבחירה הוא מעיקרו תהליך פנים ארגוני, אך מעצם הגדרתו מעורבים בו ספקים, יועצים ובעצם מי לא. מטרת תהליך היזום והבחירה הינה להגדיר את הצרכים, לבצע ניתוח ראשוני GO או NO GO על בסיס ניתוח עלויות/תועלת והיתכנות טכנולוגית. במידה ושלב היזום מאושר, ניתן לנהל תהליך בחירה מושכל ומתכנס על בסיס פרמטרים מוסכמים של ניתוח האלטרנטיבות הקיימות. במרבית המקרים העלויות של תהליך זה אינן נמדדות ואולי יש מי שמעדיף שכך יהיה.

נמנה את ההשלכות המרכזיות ואת משמעותן:

–    איבוד זמן (וכסף) לגורמים היקרים ביותר בארגון, מנהלים בכירים ומנהלים בדרגי ביניים.

–    "התעייפות" בתוך הארגון מתהליך מתמשך ללא התחלה וסוף מוגדרים.

–    תהליך ארוך נוטה להתארך עוד, בגלל: שינויים פרסונאליים, שינויים עסקיים, דרישות רגולציה ושינויים בסדרי עדיפות. נוהל שינויים ותוספות מופעל מתחילת הפרויקט. במקרים קיצוניים השינויים מייתרים את הפרוייקט בתכולה ובטכנולוגיה שנבחרה.

–    הארגון נתפס בשוק כלא רציני והתוצאה היא פגיעה באיכות תהליך הבחירה.

–    עלויות משאבי הספקים בתהליכים כאלה יקרים, ולמרות שעלויות אלו אינן עלויות ישירות של הלקוחות, הן מועמסות בסוף היום כתקורות ומייקרות את הפרויקטים.

–    השפעת עלויות הבחירה על דוחות רווח והפסד הן לעיתים משמעותיות יותר מעלות הפרויקט שעלותו מופחתת לאורך שנים.

מה ניתן לעשות?

–    להגדיר את דרישות הארגון בצורה מדויקת וברורה ככל הניתן, אבל לא לרדת לרמות פירוט מיותרות.

–    לבצע לימוד מקדים של הטכנולוגיות והאופציות הקיימות בשוק באופן שיאפשר לארגון להתמקד במספר קטן של פתרונות וספקים רלוונטיים, ואיתם לבצע תהליך בחירה מסודר.

–    מבין הפתרונות הפוטנציאליים לחתור ל-Best and Final מהר ככל האפשר. התהליך הינו מעין "משפך" שמטרתו לכנס את החלופות ביעילות.

–    לא תמיד יש שוני מהותי בין פתרונות. ניתן להתרכז בבדיקת פרמטרים מבדלים ובכך לחסוך הרבה.

–    לנהל את תהליך הבחירה  כפרויקט לכל דבר עם תקציב, לו"ז ומשאבים.

–    לבצע תחקור של תהליך הבחירה כדי שניתן יהיה לבנות מתודולוגיה ארגונית אחידה ומשופרת.

בתקופה בה ארגונים רוצים להתפתח למרות אילוצי התקציב הקשים, ניתן לצמצם עלויות בצורה משמעותית ולאו דווקא על ידי משא ומתן קשוח כמקובל, אלא בניהול יעיל ונבון של תהליכי העבודה בארגון.

עדה מרקמן היא מנכ"לית BDA – שותפה עסקית של HP בישראל, המספקת פתרונות ניהול פרויקטים במודל Agile לרבות יישום פתרון HP-PPM