חמישה שלבי האבל של המנמ"ר
אליזבת קובלר רוס, פסיכיאטרית ממוצא שוויצרי, פרסמה ב-1969 את מודל חמשת השלבים להתמודדות עם מצבי אבל ואובדן ● אחד הבלוגרים של המגזין CIO, מארק גיבס, בעצמו מנהל IT באחד הגופים הגדולים בשוק האמריקני, טוען שהמודל הזה מתאים למציאות החדשה שהמנמ"רים מתמודדים איתה בשנים האחרונות: תופעת ההצטרכנות של אגפי ה-IT בארגונים
הפסיכיאטרית השוויצרית אליזבת קובלר-רוס התפרסמה בעולם, בין היתר, בזכות מחקר מקיף שערכה בקרב אנשים שהתבשרו, כי טרגדיה נוראית עומדת לקרות להם, בדרך כלל חולים סופניים. היא סיכמה את התחושות שלהם בחמישה שלבים, שלימים הפכו לנכס צאן ברזל בספרות הרפואית, "מודל שלבי האבל של קובלר-רוס".
המגזין CIO בחר להשתמש במודל זה ולנסות ליישמו לעולם ה-IT. אחד הבלוגרים של המגזין, מארק גיבס, בעצמו מנהל IT באחד הגופים הגדולים בשוק האמריקני, טוען שהמודל הזה מתאים למציאות החדשה שהמנמ"רים מתמודדים איתה בשנים האחרונות: תופעת ההצטרכנות של אגפי ה-IT בארגונים, כחלק מהמגמה הכללית של הגברת הכוח של עובד ה-IT אל מול המנמ"ר שלו. הכוונה היא לבקשות, עצות ודרישות שמגיעות חדשות לבקרים מהמשתמשים אל המנמ"ר בבקשה לשדרג, ליישם ולהכניס מערכות חדשות, כי "זה באופנה".
לדעת הכותב מדובר בתופעה שמייצרת מציאות חדשה, אשר מנמ"רים רבים לא מסוגלים להתמודד איתה, מה שיוצר אצלם תחושה הדומה לתחושה של אנשים שכבר יודעים שמשהו רע עומד לקרות להם. עם כל ההבדלים המתבקשים, מציע המחבר מספר טיפים למנמ"רים על מנת לשרוד את כניסת מוצרי הצריכה ל-IT.
התגובה הראשונה לבקשה שמגיעה אל המנמ"ר מהמשתמש היא התכחשות. כאשר משתמשים פונים למנמ"ר בבקשה להכניס לארגון מוצר חדש ל-IT הוא טוען שאין לזה שום ערך מוסף. זוהי טקטיקת הגנה, כי ל-IT באמת יש עבודה מעל הראש, וכל מה שחסר למנמ"ר כעת זה להכניס עוד מוצר, ללמוד עוד טכנולוגיה ולהתחיל להטמיע. לא, תודה!
השלב השני הוא הכעס. בעקבות הלחץ מתוך הארגון להטמעת המוצר, על המנמ"ר למצוא מייד פגמים במוצר שהמשתמש מציע ולנסות שוב להדוף את המוחות היצירתיים בארגון, שהופכים להיות טורדניים מיום ליום. הכעס של המנמ"ר משפיע על לא מעט מהם, ויש סיכוי שירדו מהרעיון.
השלב השלישי הוא של המיקוח, "בואו נראה במה מדובר". ראשית, עצם ההצהרה על כניסה למו"מ כבר מורידה את הלחץ. למעשה זה סוג של תכסיס, שכן בדרך כלל מחליטים לקבל את ההצעה של המשתמש, אבל "בשלב מאוחר יותר". זו שיטה למסמס את הדברים, אך היא אינה נטולת סיכון, שכן יכול להיות שיש בארגון שועלים ותיקים מהמנמ"ר, שיודעים היטב שהשלב המאוחר יותר לא יבוא לעולם, ואז אפשר לומר שהוא בצרות.
כשהתרגיל הזה לא מצליח, מגיע שלב הדיכאון, מצד המנמ"ר. הוא מבין, כי הארגון הולך לקראת תהליך שמפחיד מנמ"רים: כל מחלקה וכל חטיבה תתחיל לרכוש לעצמה פתרונות ומוצרים. זה קיים כבר במדפסות, זה מתגבר בתחום של הטלפונים ומחשבי כף היד, והסכר שייפרץ לא ייסגר לעולם. כאן מסתיים תפקידו של המנמ"ר, השליטה שלו הולכת לאיבוד והדיכאון בעיצומו. בשלב זה, בדרך כלל, גם ההנהלה כבר לא מקשיבה לו, והיא תייסר אותו ותכריח אותו לעשות חשבון נפש.
השלב האחרון הוא שלב הכניעה, או בשפה נקייה יותר – ההשלמה עם המציאות החדשה. זהו שלב קשה נפשית למנמ"ר, אבל הפיצוי הוא שהמנמ"ר הופך להיות יקירם של אנשים רבים בארגון, שהרי הכי קל להגיד כן, ולתת לדברים להתגלגל. את הסיוטים לגבי מה יקרה אם המוצר לא יתאים לארגון או אם המערכות יקרסו, מתבקש המנמ"ר לשמור לעצמו. בשביל זה הוא מקבל שכר, בין היתר.
השורה התחתונה שונה אולי ממה שחשבתם לאור תיאור הדברים. עדיין, העצה המרכזית למנמ"ר היא שכאשר משתמש טורדן מציק לך עם כל מיני רעיונות להטמיע דברים חדשים ולא חשובים, עשה את כל המאמצים להדוף אותו, לדחות ולומר "לא". יתר השלבים – כעס, מו"מ, דיכאון והשלמה עם המצב – יבואו מאליהם, אך לפחות תגיד לעצמך "נלחמתי עד טיפת דמי האחרונה".
אפשרות נוספת מעבר להדיפה של בקשת המשתמש היא" שיתופו של הלקוח בתהליך הבחינה של בקשתו. נדרש ללמד אותו מעט על מכלול השיקולים שלך כמנמ"ר ואפילו להפוך אותו לאחראי נוסף על התוצאות של ביצוע בקשתו. זה לא קל, אבל לפעמים זו חלופה מצוינת והיא גם בונה עתיד טוב יותר של יחסים והבנה עם לקוחותיך הפנימיים כמנמ"ר.