מיצוב המנמ"ר כגורם מוביל ומשפיע בארגון

למנמ"ר הממוצע יש שלושה מקומות בהם הוא יכול למקם את עצמו: ביחידת המיחשוב, בהנהלה או בגשר ביניהם. כיום ברור יותר מתמיד שהמנמ"ר צריך לשחק בכל אחד משלושת המגרשים האלו, כאשר המינון הנכון תלוי בנסיבות ובאירועים המתרחשים בחברה שלו.

מנמ"ר שרוצה לא רק לשרוד, אלא להיות גורם דומיננטי ומוביל בחברה, חייב להיות מחובר ולהקדיש הרבה מזמנו לא רק לשוטף הטורף, אלא גם לנושאים כמו הבנת מנועי הצמיחה של החברה ויזום פרויקטים הנדרשים כדי לקדם אותם, מגמות ויוזמות חדשות בחברה וחיבור המנכ"ל לפרויקטים החשובים באמת.

המנמ"ר צריך להפנים שהמשימה המרכזית שלו היא להתאים את פעילותו ליעדים העסקיים של הארגון, ולהוכיח שהוא מבין היטב שתפקידו הוא לסייע בחיסכון ולייעול של פעילות הארגון. המנמ"ר צריך להיות ממוקד בהתאמת פעילות ה-IT לצרכים האמיתיים של הארגון, ולא להתעסק רק בתפעול השוטף של מערך ה-IT. הוא צריך לשאוף לכך שפרויקטי IT  יתמכו באופן ישיר במטרות הארגון. המנמ"ר חייב לייצר הלימה ישירה וברורה בין הפעילות עליה הוא אחראי לבין המשימות העסקיות של הארגון.

מנמ"ר שרוצה להיות בעל השפעה בארגון, חייב להיות חלק אינטגרלי מההנהלה, ולא רק אחראי מטעמה על מערך המיחשוב. ידוע שהמנמ"ר בכל ארגון מחויב לשלושה נושאים מרכזיים: יציבות היצור בארגון, שינויים ושיפורים במערכות קיימות ופרויקטים/מוצרים חדשים שהארגון מייצר.

במקום זה בדיוק נמצא המוקש הראשון של כל מנמ"ר, שהרי מנכ"ל החברה וההנהלה כלל לא מתעניינים בפעילותו של המנמ"ר ביציבות היצור בארגון. מבחינתם דבר זה הוא תנאי הכרחי לקיום המנמ"ר. מנמ"ר לא יקבל לעולם נקודות זכות על פעילות זו שכוללת אינסוף פעילויות החל משדרוג חומרה ותוכנה, התאמה לחידושים בשוק, לגרסאות תוכנה שהיצרן מחייב, לגידול הטבעי בפעילות, להכנת מערך החרום ועוד.

כל אלה מטרידים את מנוחתו של המנמ"ר יום ולילה, מעסיקים אותו הרבה מאוד בשוטף ומונעים ממנו להקדיש זמן לפעילויות האחרות שדוווא הן החשובות להנהלת הארגון, לפחות בעיני רוחם. מנמ"ר שלא יקדיש חלק מזמנו לפעילות זו, יכול למצוא את עצמו מופתע יום אחד מאירוע קטסטרופה שלא חזה. לעומת זאת, לא ראיתי מעולם מנמ"ר שקיבל תעודת הצטיינות מהנהלתו על יציבות היצור בארגון לאורך שנים. מבחינת ההנהלה זה טבעי, ברור ומובן מאליו. רק אנו, אנשי המקצוע, יודעים שאין טבעי ומובן מאליו בעולם המחשבים והניהול. רק ניהול, מתודולוגיה, בקרה ועבודה קשה, מביאים לתוצאות של יציבות יצור בארגון לאורך זמן.

מנמ"ר שידע להבין שעל פעילות זו אינו נמדד כלל בארגון, ידע להקדיש את הזמן הנכון לפעילות זו, למצוא את האנשים הטובים יותר לפעילויות אלה ויכוון את זמנו המרכזי לפעילות שההנהלה צריכה אותו באמת לצידה: פרויקטים ומוצרים חדשים שאיתם תייצר החברה את מנועי הצמיחה הבאים.

אבל אז בדרכו של המנמ"ר להצלחה מגיעים השו"ש-ים – שינויים ושיפורים שמגיעים דרך חברי ההנהלה בלחץ של גורמי השטח. מילת המפתח היא השטח דורש. לא משנה אם השטח הוא באמת שטח כמו בצבא, או השטח הוא לקוחות פנים שלך בקומה הראשונה של הבניין, או לקוחות פנימיים בעלי השפעה בארגון – השטח דורש והשטח יקבל. בלחץ של השטח לא עומדים מפקדים בכירים בצבא, גם כאשר הם מבינים שהשינויים המתבקשים, שהם זוללי כח אדם בפיתוח תוכנה, לא יביאו שום תמורה אמיתית להנהלת הצבא, וגם לא עומדים בלחץ זה מנהלים/חברי הנהלה בארגונים עסקיים, שכן הם צריכים להביא תוצאות לכפיפים להם שדורשים שינויים אלה, כי "אי אפשר לעבוד בלי זה".

עומס השו"ש-ים יכול להכריע מנמ"ר ממוצע. כל חברי ההנהלה מתנפלים על מנמ"ר אחד מסכן. ממש לא הוגן. ואכן המנמ"ר הממוצע במקרה זה עושה את שגיאת חייו העיקרית – לא מצליח לרתום את המנכ"ל וחברי ההנהלה להפסיק את מחול השדים הלא תועלתי שנקרא שו"ש-ים ומפסיד פעמיים: פעם אחת משקיע הרבה מזמנו שוב בנושאים שאינם בליבת העשיה של המנכ"ל וההנהלה, ופעם שניה מפסיד כח אדם תוכנה יקר שיכל להשקיע אותו בפרויקטים שהם מנועי הצמיחה של החברה.

ואז כאשר מגיע הוא עייף ורצוץ, נדרש הוא לתת מענה לליבת העשיה של החברה – לפרויקטים/מוצרים שיביאו את הצמיחה של החברה. בעודו יושב עייף משני הנושאים המרכזיים שהעסיקו את רוב יומו, צריך הוא להוביל בחברה נושא שלשמו הוא חבר הנהלה.
"בלהט הקרב" שוכח לעיתים המנמ"ר שהוא חייב להקשיב במלוא תשומת הלב לציפיות של המנכ"לים, לברר היטב מה הן הציפיות הללו וכיצד ניתן ליישמן בצורה המיטבית.

באופן כללי יש כמה משימות שעומדות בפני מנכ"ל בארגון: הגדלת הרווחיות של החברה, חיפוש דרכים להגביר את שביעות הרצון של הלקוחות והרצון להגדיל את האפקטיביות של העובדים שלהם. אם תשאלו מנמ"רים, הם יגידו לכם שהמטרות האלו הן בראש סדר העדיפויות שלהם, אבל בפועל, הם עדיין משקיעים זמן רב מדי לנושאים הקשורים לתפעול ה-IT שלהם.

להלן שתי דוגמאות למטרות שמומלץ למנמ"ר להשיג אותן:

1.    פיתוח מקורות הכנסה חדשים
כדי לסייע בהשגת הכנסות חדשות לארגון, על המנמ"ר לעודד רעיונות חדשים, הן מתוך אגף מערכות המידע וכן משאר חלקי הארגון. צריך לפתח תשתית אשר תעודד את העובדים הרוצים לסייע, לבוא ולהציע רעיונות חדשים, ואז להפוך את הרעיונות הללו למעשים. מנמ"רים הפועלים בארגונים בהם נאספת כמות מידע גדולה אודות הלקוחות – כגון היסטוריית שירות, הרגלי רכישות, צריכים לשתף פעולה עם מנהלים אחרים בארגון, ולסייע בהפיכת המידע הקיים בארגון, למוצרים ולשירותים חדשים.

2.    חיבור תהליכים בין היחידות העסקיות בארגון
המנמ"ר נמצא במיקום ייחודי בארגון, מכיוון שהוא יכול לראות ולאתר מקומות בהם הארגון סובל מחוסר יעילות או מבעיות תפעוליות אשר גורמות למתן שירות רע ללקוחות או כך שהארגון מוציא יותר כספים מכפי שנחוץ. למעשה, התמודדות עם תהליכים עסקיים המנותקים זה מזה, עומד להיות רכיב מרכזי בהשקעות ה-IT של הארגונים, במהלך השנים הקרובות. המנמ"ר צריך לעודד את הצוותים שלו להציע פתרונות, כאשר לעתים קרובות מדובר על חיבור בין אפליקציות וטכנולוגיות המנותקים זה מזה. בשלב הבא ניתן יהיה לבטל שלבים בלתי נחוצים בתהליכים העסקיים.

אין ספק שבמשך השנים תפקיד המנמ"ר נהיה יותר תוסס ומסוכן. כיום המנמ"ר צריך לדעת לקחת סיכונים באופן מושכל ומחושב, כחלק מהתכנית להפוך את ה-IT לחלק רחב יותר באסטרטגיה העסקית של הארגון.

לסיכום: מנמ"ר שיהיה אקטיבי וידאג באופן תדיר שהאג'נדה שלו תהיה תואמת ככול האפשר לאג'נדה העסקית של הארגון בו הם עובד ישיג השפעה גדולה יותר וסיכויי הצלחתו גדלים באופן משמעותי.