לאן הולך עולם המחשוב הבנקאי?

הבנקאות בישראל מתמודדת מזה שנים עם אתגר של הוצאות מחשוב הגבוהות הרבה יותר מהסטנדרט העולמי בתעשייה. על פי דיווחי הבנקים לבנק ישראל, סך ההוצאה המצרפית על IT במגזר עומדת על כחמישה מיליארד שקלים בשנה, יותר ממחציתה בשני הבנקים הגדולים – הפועלים ולאומי.

סעיף ה-IT הוא השני בגודלו בתקציבי הבנקים, לאחר שכר העבודה, שהינו רכיב קשיח ומעוגן בהסכמים קיבוציים. מטבע הדברים מהווה תקציב המחשוב יעד של ההנהלה לבקרה, ביקורת וחיסכון.

הסיבות לכך רבות. מפאת קוצר היריעה, אתמקד בשתי העיקריות:

ראשית, הבנקאות בישראל היא מהמורכבות ביותר בעולם מבחינת מגוון קווי העסקים ועושר המוצרים הניתנים לציבור תחת קורת גג אחת. הבנקים בארץ בנויים ממספר חטיבות עסקיות שבארצות רבות בעולם המערבי, ובמיוחד בארצות הברית, מהוות מוסדות פיננסיים נפרדים, עם תהליכים ומחשוב עצמאיים (בנק קמעונאי, בנק הלוואות וחיסכון, בנק מסחרי, בנקאות עסקית, שירותי שוק הון, בנקאות פרטית, בנק משכנתאות וייעוץ פנסיוני).

סיבה נוספת היא היסטורית. מראשית שנות ה-70 פיתח כל בנק עצמאית בהדרגה מערכות ליבה מקיפות ועל גבי תשתית נפרדת. המערכות פותחו כתגובה לצרכי שוק ולהתפתחות הטכנולוגית כך שבפועל, רובן טלאי על טלאי וללא תפיסה ארכיטקטונית אחודה. דוגמה קלאסית הממחישה זאת היא ישות הלקוח הבסיסית ביותר שמוגדרת עד היום לוגית ברמת סניף ולא כלקוח הבנק או לפחות לקוח חטיבה. בחלק מהבנקים המערכות אף אינן רב חברתיות ולא מאפשרות הרצת מספר ישויות בנקאיות במקביל – מצב המונע שילוב בנק נרכש תחת הבנק הרוכש. התוצאה היא תחזוקתיות גבוהה, Time to market ארוך ביישום שינויים ועלויות גדלות והולכות.

מצב זה יוצר דואליות באומדן מצבן של מערכות המידע של הבנקים בישראל. מבחינה פונקציונלית, הבנקאות הישראלית היא מבין היותר עשירות ומתוחכמות בעולם, אך טכנולוגית וארכיטקטונית היא עדיין נסמכת על תשתיות מסורתיות וארכיטקטורת "ספגטי" בת עשרות שנים.

שינוי פרדיגמה

בשנים האחרונות, בעיקר מאז משבר 2008 ובהמשך על רקע המחאה החברתית, הרפורמה בסלולר, הקלות רגולציה על כניסת בנק אינטרנטי (ועדת זקן) ובימים אלה הסנטימנט השלילי בציבור על יוקר המחיה, כולל עמלות ומרווחי הריבית בבנקים, מופעל לחץ גובר והולך על המנמ"רים בבנקים להתייעל. מאידך, נדרשות יחידות ה-IT לתת מדי יום פתרונות חדשניים, דיגיטליים ועסקיים, כדי לשמר את היתרון התחרותי – בין בפועל ובין זה הנתפש שיווקית. ברקע עומד הסיכון האסטרטגי של כניסת שחקן חדש, מעין גולן טלקום של השוק הפיננסי, שיזנב בבנקים המסורתיים עם פלטפורמה ומודל עסקי שונים לגמרי. ברוח הבחירות המתקרבות, יש גם את "אפקט כחלון", המכוון את דבריו במוצהר אל הבנקים במטרה להוריד את עלויותיהם לאזרח, בדומה למה שהושג ברפורמת הסלולר.

נעשו בבנקים מספר ניסיונות לשנות פרדיגמה, כגון: החלפת מערכת ליבה בדיסקונט, מיקור-חוץ תשתיות בבנק הבינלאומי ושירות מנוהל לבדיקות תוכנה ולחלק משירותי הפיתוח בפועלים ובלאומי. צעדים אלה השיגו בחלק מהמקרים חיסכון מוגבל, אך באופן טבעי לא יכולים היו לספק ירידת מדרגה מהותית במבנה העלויות ובוודאי לא בתגובתיות העסקית, שכן לא טיפלו בשתי בעיות השורש הללו.

בחלק השני של המאמר, שיפורסם מחר (ב'), אציג מספר אסטרטגיות טיפול פוטנציאליות שיושמו בעולם. בכולן מדובר בתהליך המחייב השקעה שיתפרס על פני מספר שנים ויניב חיסכון וערך לאורך עשור ויותר לאחר מכן. למרבה הצער, אין "הוקוס פוקוס" כאשר מדובר במערכות כה מורכבות ובעיקר כה קריטיות, אך יש הבדלים בהיקף ההשקעה, וכמובן גם באיכות הפתרון והיקף החיסכון בין החלופות.

הכותב הינו יועץ אסטרטגי ואיש עסקים, לשעבר מנהל אגף הפיתוח בבנק לאומי, סגן נשיא בכיר ומנהל המגזר הפיננסי בחברת נס, סמנכ"ל מיקור החוץ ביבמ (IBM) ויו"ר אזימוט תוכנה.