חדשנות: מיהו חדשן?
חדשנים קל לתאר אך קשה יותר למצוא ● מדובר באנשים בעלי גישה פתוחה שנחשפו לנסיון מגוון בשיטות, תרבויות, התמחויות ועוד ● והכי חשוב לזכור שלא נולדים חדשנים, אלא נעשים חדשנים במשך הזמן ● חלק ב'
לאחר שזיהינו היכן ליישם חדשנות, השאלה הבאה היא – כיצד לחדש?
ההיבט הראשון לכך הוא בקביעה האם לחברה יש תרבות של חדשנות? לשם כך מומלץ להתקדם במענה לשש השאלות העקרוניות לחדשנות:
• האם ברור באיזה תחום עסקי החברה פועלת ומה היא רוצה להשיג בעתיד?
• האם מובן מהיכן מגיע הערך העסקי בחברה ומה רוצים להשיג על ידי חדשנות?
• האם ניתן להתמקד במה שרוצים להשיג באמצעות החדשנות, או שדאגות היומיום יסיחו את דעתנו?
• האם יש דרך להשלמת החדשנות?
• האם המשתתפים מושפעים מתוצאות החדשנות שלהם?
• האם חדשנות מקובלת בארגון או בחברה?
ארגונים המעודדים חדשנות בדרך כלל מאופינים על ידי תכונות והתנהגויות כמו: נכונות לקחת סיכונים, מיקוד בשווקים עתידיים, יכולת לשאול מדוע פועלים בדרך מסוימת ופיתוח דרך טובה יותר אם יש צורך וההבנה שחדשנות היא תרבות ולא אירוע חד פעמי.
בעוד חברות מנסות לשנות את החדשנות מאומנות למדע, היעד אינו רק ליישם חדשנות בארגון, אלא לשנות את האופן והדרך בה ארגונים מחדשים. לדוגמא, חידושים רבים בתחום טכנולוגיית המידע בעשורים האחרונים התמקדו במיכון תהליכים קיימים. במקום לשפר את התהליך, הפכו אותו ליותר מהיר. החדשנות של היום היא בשאלה האם זהו התהליך הנכון, ובנכונות ,אם יש צורך, לשנותו מהקצה אל הקצה.
איזה חברות מחדשות?
אם כך, מיהו חדשן? חדשנים קל לתאר אך קשה יותר למצוא. צוותי חדשנות מערבים יחד שיטות, זויות ראיה ודיסיפלינות שונות, ולכן נדרש לאייש בצוות אנשים בעלי גישה פתוחה שנחשפו לנסיון מגוון בשיטות, תרבויות, התמחויות ונושאים מגוונים.
בראש צוות החדשנות צריך לעמוד אדם בעל כישורים מגוונים, אמין ומקובל על חברי הצוות והנהלת הארגון, בעל יכולות ניהול של צוות אנשים מוכשרים ביותר ובעלי דעות עצמאיות, בעל הבנה עסקית רחבה ויכולות הצגה ושכנוע של דרגי הנהלה בכירים.
בשלב איתור המשתתפים בתהליכי החדשנות חשוב לזכור שלא נולדים חדשנים, אלא נעשים חדשנים במשך הזמן. אנשים רבים וטובים תורמים להצלחת החברה מתכנון ופיתוח המוצרים ועד מדיניות ניהול משאבי האנוש בארגון. התכונות הפרטיות לבדן לא מספיקות – תרבות החברה מעודדת ומטפחת אותם להשיג יותר כצוות מאשר כפרט.
באופן בסיסי, חדשנות כרוכה בשינוי התנהגות של החברה, מכזו שמגיבה לאחת שיוזמת.
מעורבות ההנהלה
קל לנו להאמין שתהליכים שמובילה ההנהלה הבכירה יוטמעו ביתר קלות ונחישות מתהליכים המתנהלים ללא מעורבות כזו. ישנם מחקרים שמצאו שעדיף דווקא לא לערב את ההנהלה הבכירה כשמדובר בחדשנות. אפילו הקירבה הפיזית למטה החברה מפחיתה את האפקטיביות של צוותי חדשנות – צוותים שפעלו מחוץ למטה החברה היו אפקטיביים יותר מצוותים שפעלו בתוך מטה החברה. מה שמפתיע אפילו עוד יותר הוא שארגונים שהפעילו צוותי חדשנות בתוך מטה החברה היו אפקטיביים פחות (על פי מדידת הכנסות ממוצרים חדשים) מארגונים שלא הפעילו כלל צוותי חדשנות.
למה זה קורה? המנהלים הבכירים נוטים להתערב בתהליך היצירתי מוקדם מדי, ובעיקר כאשר התהליך נראה כתקוע. עצם הנוכחות שלהם והידיעה שהם יתערבו (או ההבנה שהם לא מסוגלים להכיל את התהליך לכל אורכו ומורכבותו) מפחיתה את החשיבה החופשית והנכונות של הצוות להעז ולהעלות רעיונות פרועים. ההעזה לפרוץ גבולות מחשבתיים ולהכיל מצבי תקיעות הם כה קריטיים לתהליך שכאשר הם לא מתאפשרים התהליך כולו נדון לכשלון.
מנהלים בכירים הם מוטי "תוצאות מהירות" ולא תמיד מסוגלים להכיל את העמימות, הסיכון וההעזה שהם הקרקע עליה צומחת החדשנות. נראה לי שאיפוק היא דווקא תכונה שאמנם לא נלמדת בבתי הספר למנהל עסקים, אבל בהחלט יכולה להועיל למנהלים.
הכותב הינו יועץ אסטרטגי וניהולי בכיר – I-amIT .
תגובות
(0)