האם ה-IT מוסיף ערך למיזוגים ורכישות?

מיזוגים ורכישות משנים באופן מתמיד את פניו של עולם העסקים. יש בהם לא מעט סיכונים, אבל גם הזדמנויות. מנהלים שיהיו מודעים למגמה ויערכו אליה מראש, יוכלו לצמצם משמעותית את הסיכון ונזק אפשרי, ומצד שני יהיו מוכנים טוב יותר לבחון את ההזדמנויות הטמונות בכל שינוי.

תועלות וסינרגטיות

בכל תהליך של אינטגרציה, תפקיד ה-IT כולל את היכולת להבטיח פעילות עסקית שוטפת ורגילה, ולאפשר סינרגיה עסקית ולממש סינרגיה טכנולוגית. אך יש מספר אתגרים רציניים לממש סינרגיה טכנולוגית:
● יכולה להיות כפילות ביישומים ובתשתיות כאשר כל ישות מביאה את הפלטפורמה שלה למיזוג. כך שנדרש להגדיר מסגרת או כללי משחק מחדש.
● שני ארגוני IT נפרדים כולל כל תהליכי העבודה וניסיון העבודה הפרקטי שלהם, מה היכולת לנהל ולהפעיל אותם כיחידה אירגונית אחת?  הסינרגיה ביניהם חיונית ביותר כדי לשמור על רמת ואיכות השירות ולבקר את ההוצאות.
● ישנה הסתעפות או פיצול בין יעדי העסק וה-IT. ה-IT מתמקד על תפעול יציב והעסק מצפה להכנסות ורווחים מידיים כתוצאה מהסינרגיה. בכל תהליך מיזוג ורכישה, היתרונות והתועלות מזוהות בטרם בוצע תהליך המכירה, אך לעתים זה לא תמיד ניתן למימוש לאחר המכירה. לכן ההבנה המוקדמת של היתרונות והתועלות לפני המכירה מובילים למיקוד באסטרטגיית האינטגרציה שלאחר המכירה (Post-Merger Integration).

יתרון כזה יכול להיות יתרון פיננסי המתאפשר כאשר הארגון נוצר משילוב של שתים או יותר ישויות נפרדות. לכן סינרגטיות היא גורם המפתח להגדלת הרווח לארגון שנוצר מהתהליך. בהקשר לכך, שני סוגים של תועלות ניתנות לזיהוי:
● שיפור בהכנסות (סינרגיה רכה) – כאשר ההזדמנות האסטרטגית מאפשרת לארגון המאוחד לייצר יותר הכנסות, מאשר שתי החברות שמוזגו יכלו לייצר כאשר פעלו באופן נפרד. ההזדמנויות כוללות: מכירות צולבות, שווקים חדשים ושיפורים במוצרים.
● חסכון בעלויות ומניעת הוצאות (סינרגיה קשה) – כאשר ההזדמנות הקיימת לארגון המאוחד להוריד ולצמצם עלויות תפעול. ההזדמנויות כוללות: שינוי בתהליכים, שינויים ארגוניים, שינויים טכנולוגיים – כאן החיסכון בעלויות IT  הוא חלק קריטי של תוכנית האינטגרציה כולה ומספק חלק משמעותי במימוש היתרונות משלב טרום המכירה.

פער הערך – (Value Gap)

ברוב הענפים עסקות הופכות מורכבות יותר, אבל עסקה המתבצעת כהלכה עלולה להעלות ערך על ידי השגת יתרונות צפויים, זיהוי מקורות נוספים של ערך וגידור הסיכון. אבל מאחר ורוב הרכישות אינן משיגות את הערך הצפוי, האתגר המרכזי הוא לצמצם את פער הערך (value gap): ההבדל בין ערך העסקה הממוקדת והערך שהושג בפועל.

משמעות הדבר היא שיש לשים לב באופן מיוחד לשלושה דברים:
● זיהוי עקבי של כל העלויות והחסכונות וחישוב אומדנים מחדש בעקביות.
● לא לאבד את הקשר עם היתרונות שתוכננו בטרום המכירה גם כשיש שינוי ניכר בהתקדמות וכאשר היתרונות הללו אינם מתממשים כצפוי.
● זיהוי ומימוש יתרונות אחרים כאשר עלויות אחרות מוסוות בעסק.

שווי היתרונות משלב טרום המכירה יפחתו אם הם יעוכבו. זה עלול לקרות כתוצאה מאובדן מומנטום או אי-ניצול של מטבע הרכישה או כל האטה בתכנית השילוב. אובדן ערך יכול להתרחש גם עקב ניהול שינויים כושל, וזו הסיבה לחשיבות להקדים לזהות ולהפחית את ההתנגדויות בעלי עניין לשינוי הנובעות מאי-הבנה ובלבול ארגוני ופערי תרבות.

הפתרון מנקודת מבט של IT

הפתרון להבטיח הגדלת ערך במיזוגים ורכישות. טמון בשלוש גישות אינטגרציה אפשריות: סטנדרטיזציה, ביצוע מיטבי (Best of Practice ) או דו-קיום. לכל גישה יש וריאציות שונות, הבחירה הנכונה נקבעת בהתאם לצרכי האינטגרציה של העסק והפוטנציאל של ארגון ה-IT למנף סינרגטיות.

צוות ה-IT בשלב האינטגרציה שלאחר המיזוג (PMI) יתמקד בתועלות הסינרגטיות הבאות:
● בארגון ה-IT עצמו, חיסכון של 20%-10% יכול להתבצע במונחים של כוח אדם ועלויותיו.
● במערכות התוכנה והנתונים, חיסכון של 45%-25% יכול להתבצע במונחים של כוח אדם ועלויות תפעול.
● בתשתית החומרה והתקשורת, חיסכון של 20%-10% יכול להתבצע במונחים של חיסכון תפעול ותחזוקה.
● ברישיונות, הסכמי רמת שירות ומיקור-חוץ, חיסכון של 25%-10% יכול להתבצע במונחים של עלויות חומרה ותוכנה.
● במידה ולא תוכנן במסגרת תכנית האינטגרציה הראשונית – צוות ה-IT באינטגרציה שלאחר המיזוג יכול לשקול העברה לענן להשגת חיסכון משמעותי נוסף.

המינוף הנובע מהסינרגטיות באינטגרציה עלול לא להיות מושג בבת אחת, אלא להתממש צעד אחר צעד בעקבות נתיב השינוי של העסק. המסר כאן הוא כי כדי להשיג את כל התועלות המתוכננות ממיזוג ורכישה יש השלים את כל ההיבטים של תוכנית האינטגרציה הזו (PMI).

ארגונים רבים שלא משלימים את תוכנית השילוב במלואה, מתחילים לשאול מהו הערך האמיתי שמתקבל מהמיזוג או הרכישה והם הייתה נחוצה. לאחר שמסע האינטגרציה יצא לדרכו הוא חייב להסתיים. בעיות בדרך כלל מתעוררות בשל סדר עדיפויות נמוך של אינטגרציית ה-IT, או הערכה נמוכה מדי של מאמץ האינטגרציה הנדרש. אם תוכנית השילוב לא ממומשת במלואה, הארגון נאלץ להתמודד עם תהליכים, יישומים ושירותים כפולים, ועם מורכבות ועלות גבוהה של ה-IT.

מיזוג חברות לעתים קרובות מגדיל את הוצאות ה-IT בשיעור של עד 15% בשנים הראשונות שלאחר המיזוג. אבל לאחר מכן, תקציב ה-IT יכול להיות מופחת ב-60% או אפילו 80% מהעלויות טרום המיזוג.

לכן בהחלט כדאי להשלים את תהליך האינטגרציה ולוודא שמיזוגים ורכישות יוסיפו ערך כמצופה!