Reengineering – תובנות ולקחים

באופן הכוללני ביותר Reengineering (הנדוס מחדש) הינו מהלך בדיקה נוקבת ויסודית, ובעקבותיה יישום שינויים מרחיקי לכת בכל פינה בארגון: התהליכים העסקיים, שיטות ומערכות הניהול, הגדרות התפקידים, המבנה הארגוני, המוצרים/השירותים המסופקים, התשתית הכלכלית, מערכות המידע התומכות ועוד. מטרת מהלך זה הינה מתן מענה לדרישות השוק המעודכנות, תוך שיפור דרמטי בביצועים.

התפישה מתעלמת במידה רבה מן הקיים והשאלה המהותית הנשאלת היא מה צריך להיות קיים. התפישה מאופיינת בראיה רחבה, ארוכת טווח. השאיפה היא לקחת ארגון בו קיימת פרגמנטציה והתמחות פונקציונאלית בתהליכים ובפעילויות שונות ולבצע אינטגרציה לשלמות אחת, המבוססת על תהליכים כוללים אשר תוצאתם הינה ערך מוסף מקסימלי ללקוח.

השינויים המצופים אינם מאולצים על ידי המבנה הארגוני הקיים, דרכי החשיבה הנוכחיים והתרבות הארגונית בכללותה. כתוצאה מכך, עוצמת השינויים החזויה תתבטא ותהיה משמעותית בכל המישורים בארגון: המבנה הארגוני, התשתית והתהליכים עצמם.

ממה צריך להיזהר

● מלכודת ה-Downsizing – הורדת עלויות לעומת ערך מוסף – ארגונים שהתנסו בכך מצאו שבאופן מעשי הם עלולים לשלם יותר. הסוגיה של הורדת עלויות לעומת קבלת ערך מוסף משפיעה בעיקר על היכולת ליישם את השינויים באופן מועיל.
● הזזת "משבצות" בתרשים הארגוני – ארגונים מבצעים שינויים ארגוניים ללא שינוי משמעותי בדרך ביצוע המשימות. Reengineering מועיל חייב להתחיל בתכנון תהליכי העבודה העסקיים, שינויים בהגדרת התפקיד, במבנה הארגוני ומערכות הניהול, במידה ונדרשים, נובעים משינוי התהליכים.
● שונה אינו בהכרח טוב יותר – ארגונים ממהרים לעיתים לתכנן תהליכים חדשים ללא השקעת זמן מספיקה בהבנת הבעיות. קיימת נטייה לטפל בסימפטומים ללא ניתוח להבנת שורש הבעיות ומשמעותן.
● כישלון בהבנת השינוי – הבנת משמעות השינוי והשפעתו על שיטות העבודה, כישורי העובדים, המבנה והתרבות האירגונית.
● העיקר והתפל – לעיתים מתבצעים שינויים דרמטיים בתהליכים שאינם משפרים משמעותית את התוצאות העסקיות (השורה התחתונה). זה קורה, בדרך כלל, כאשר התהליך מתבצע בדרג הניהולי הנמוך, שאינו מבין ואינו רואה תמונה כוללת של צרכי הלקוח והבעיות המונעות מהארגון לספקם. ללא גישת Top-down המתחילה מהרמה האסטרטגית של בחינת תהליכי העבודה המרכזיים ב"לב" העסק והשפעתם על יעדי העסק.
● הזנב מכשכש בכלב – טכנולוגיית המידע כאמצעי ולא כמטרה בתהליך ה-Reengineering. למרות תפקידה המרכזי כקטליזטור ומאפשר ליישום התהליכים החדשים, תפקידם המרכזי של אנשי טכנולוגיות המידע מחייב אותם להבנה עסקית, ארגונית, ניהולית ותהליכית יחד עם המומחיות המקצועית.
● הבאת הנתונים לשולחן – שילוב טכנולוגיית המידע בתוך התהליך העסקי ולא לידו, תוך הדרכה והטמעת השינוי אצל המשתמשים. בל נחשוב שמצגת או יומיים השתלמות יצליחו לגרום לשינוי הרגלים של שנים. ההדרכה וההטמעה חייבים להיות מתוכננים ומשולבים היטב בתהליך ה-Reengineering.
● מעורבות הגורמים הנכונים בארגון – התכנון נעשה Top-down, אך היישום יעבוד היטב דווקא Bottom-up. במבט ראשון התפישה הרדיקלית של ה-Reengineering מנוגדת לגישות הניהוליות התומכות בהכנסת שינויים לארגון, אך הצורך במעורבות של גורמים תפעוליים בארגון קורא לאסטרטגיה משולבת של Top-down להגדרת היעדים ו-Bottom-up לדרך השגתם.
● המנהיגות הנכונה – תהליך Reengineering אינו מופע של יחיד או יחידים המחליטים על שינויים אצל אחרים שאינם רוצים בהם. Reengineering מוצלח דורש עבודת צוות עם מחויבות לשינוי ומנהיגות מובילה.
● אשליות Reengineering – חשוב לטפל בעבודה שיש לבצע ולצמצם בה על ידי הבנת כל הפעילויות ולא להתפתות לצמצם כוח אדם. חשוב למחשב תהליך יעיל ומשופר ולא לבצע אוטומטיזציה של תהליך קיים.

טכנולוגיית מידע מאפשרת Reengineering

מרבית ההזדמנויות ל-Reengineering מותנות ביכולות הטכנולוגיות. השיפורים המשמעותיים ביותר בתפוקה ניתנים להשגה על ידי טכנולוגית המידע. מקור השיפור אינו במהירות העיבוד במחשב ולכן השאלה המרכזית היא כיצד מתמודדים אנשי הטכנולוגיה עם צמצום עקומת הלמידה לטכנולוגיות חדשות ומתודולוגיות עבודה חדשות.

השימוש המקובל בטכנולוגיה הוא ביישומה בתהליכים עסקיים קיימים. השוני טמון ביכולת לבצע את העבודה באופן בסיסי בצורה אחרת, ולבצע פעילויות חדשות.

האופי והמבנה של ניתוח מערכות המידע המסורתי מגביל, לדעתי, את היצירתיות והחדשנות הנדרשים בתהליכי Reengineering. ניתוח מערכות מובנה עלול להגביל שלא לצורך את ניתוח הבעיות ואת הפתרונות העקרוניים מנקודת הראות העסקית, בהדגישו את השלמות או הישימות הטכנית של המערכות לעומת ישימותן העסקית.

על מנתחי המערכות לעודד פיתוח של מערכות חדשניות כתוצאה מניתוח מספר רב של אלטרנטיבות. שיטות חדשות כמו אג'ייל מאפשרות לנתח מערכות ותהליכים תוך ראיית כל הזוויות העסקיות והארגוניות בעבודה בקבוצה תוך השגת הסכמות ארגוניות, הבנות, שפה משותפת ומחויבות ליישום והדגשת התהליך שעובר הארגון.

מנתחי מערכות מידע מתבססים על המידע של הלקוח או המשתמש באשר לדרך בה מבוצעת העבודה. עקב ניסיונם העסקי המוגבל הם מוגבלים ביכולת להציע תהליך עסקי חדש. לעומת זאת חוסר ניסיונו של הלקוח במגבלות והיכולת הטכנולוגית מונעת ממנו להבין כיצד הטכנולוגיה יכולה לעזור לו לפתור את בעיותיו.

נדרש, איפה, מנתח מערכות בעל כישורים כפולים – ניסיון ניהולי ועסקי יחד עם ידע והבנה טכנולוגית, המצויד בכלים ובמתודולוגיות לחשיבה וניתוח. ישנם ארגונים המאפשרים רוטציה למנתחי המערכות שלהם במשימות עסקיות כדי לרכוש ניסיון משלים.

לסיכום – גורמי הצלחה קריטיים

כדי להצליח בתהליך רגיש כמו Reengineering חשובה תמיכת ההנהלה הבכירה, מחויבות ארוכת טווח הנמדדת בשנים, דרישה לצוות איכותי עם ייצוג הולם לכל התחומים הפונקציונליים בארגון, ראייה העסקית, שיתוף משמעותי של הלקוחות, תיאום בין ארגונים, שימוש בטכנולוגיה מאפשרת, תכנון מוקדם מיטבי וצורך בשינוי התרבות הארגונית.