"חשוב שהעובד ירגיש במקום העבודה כמו בבית"

"העובד הוא בין הפונקציות החשובות בארגון וחשוב שהוא ירגיש במקום העבודה שלו כמו בבית, בשגרה ובזמן חירום. השקעה בעובדים מראש תבטיח את שיתוף הפעולה שלהם בעתיד – להצלחת הארגון", כך אמרה ד"ר כרמית רפפורט מהחוג לגיאוגרפיה ולימודי סביבה באוניברסיטת חיפה.

ד"ר רפפורט דיברה בכנס BCP/DRP של אנשים ומחשבים, שעסק בהתאוששות מאסון ורציפות תפקודית של ארגונים. הכנס נערך היום (ה') ב-yes Planet בראשון לציון, לעיני מאות משתתפים ובהנחיית יהודה קונפורטס, העורך הראשי של הקבוצה.

הרצאתה של ד"ר רפפורט התמקדה בניהול הארגון בשגרה ובזמן חירום, ובפרט הגורם האנושי.

"ניהול הארגון בשגרה הוא פירמידה שמורכבת, מבסיסה ומעלה, מזמן, מידע, ידע, יכולות ומשאבים. יש הרבה זמן ומידע ומעט משאבים, אבל ניתן לרכוש משאבים נוספים באמצעותם", אמרה.

"בתכנון לשעת חירום יש שלוש הנחות בסיסיות: שהתוכנית תצא לפועל, שההנהלה תקבע ושהעובדים יבצעו. הרבה מזה תלוי במשאב האנושי, ולכן יש לקחת בחשבון שגם בחירום, העובד הוא לא רק בפני עצמו, אלא חלק מצוות וקודם כל איש משפחה וחברה", ציינה ד"ר רפפורט.

היא אמרה כי "מצב חירום יוצר אי ודאות, מחסור במידע, טראומה שהולכת וגוברת, וחוסר בעובדים ובאמצעי תקשורת. או אז, מתהפכת הפירמידה: המשאבים עוברים לבסיס, כאשר מעליהם היכולות, הידע, המידע והזמן".

בהמשך היא ציינה ארבע מגבלות עיקריות שעומדות בדרך להגעה לרציפות תפקודית: "אי ודאות וחוסר מידע, התמודדות עם פגיעה פיזית והרס, התמודדות עם עומס וטיפול במספר אירועים בו זמנית, וכן שיתוף פעולה עם כוחות חירום חיצוניים".

שלושה מפתחות עיקריים שיבטיחו את התפקוד של הארגון בשעת חירום הם, לדבריה, "אלתור, רשתות חברתיות של העובד והתנהגות פרו-חברתית. אם הארגון יטפל בכל אלה, הוא יבטיח לעצמו המשכיות עסקית והישרדות טובות יותר".

ד"ר רפפורט פירטה ואמרה כי "על הארגון לגרום לעובדים ללמוד לאלתר, גם אם זה אומר לעשות דברים לא לפי הפרוטוקול. עליו לדאוג לחזק את הרשת החברתית בארגון ולעודד התנהגות חברתית: תמיכה של עובדים זה בזה, עזרה אחד לשני, דאגה עובד לילדים של רעהו ועוד. כך העובדים יוכלו להגיע לעבודה בראש שקט ולבצע את מלאכתם טוב יותר".

היא ציטטה ממצאים של מחקר שנעשה בארץ לאחר מלחמת לבנון השנייה בקרב 26 ארגונים, שמעיד שרבים מהם מיישמים את התיאוריה שציינה: עובדים ב-49% מהארגונים אלתרו כדי להספיק לבצע משימות, כש-28% מתוכם עשו גם דברים שמנוגדים להנחיות; 51% לקחו אחריות מבלי שנדרשו; 39% עבדו שעות נוספות יותר משנדרשו; 73% מהעובדים עזרו לאחרים בהגעה למקלט; 45% עזרו לאחרים בעת השהייה במקלט; ו-78% סייעו איש לרעהו באופן כללי.

מנהיגות, אמון ומחויבות

בהמשך דיברה ד"ר רפפורט על שלושה מאפיינים ארגוניים חשובים בארגון שלדבריה ניתן לזהותם בשגרה: מנהיגות, אמון ומחויבות.

"מנהיגות פירושה קביעת מסגרת של העבודה בחירום, בתוכה העובדים יכולים להתנהל, שיתוף במידע, יצירת תחושה של שליטה במצב, שיתוף בקבלת החלטות והשקעה בפרט", ציינה.

"יצירת אמון משמעה לגרום לעובדים להאמין בשגרה ביכולתו של ראש הארגון לנהל את האירוע, שפעולות הארגון בחירום הן לטובתם ולטובת הלקוחות ושהארגון מתאמץ על מנת לגרום לרווחתם בחירום. אם העובד מרגיש שהארגון נותן לו וסומך עליו, ושהוא תורם בשגרה, הוא ימשיך לעשות זאת גם בשעת חירום. אלה הדברים שמבטיחים את ההמשכיות העסקית הרבה יותר מיישום של תוכנית שנקבעה באופן כללי", אמרה ד"ר רפפורט.

היא סיכמה באמרה כי "בזמן חירום, אם העובד לא נמצא במקום העבודה כי הוא מפחד או כי אין לו איך להגיע לשם – אין המשכיות עסקיות, גם אם משקיעים בדברים הטכניים על הצד הטוב ביותר. לכן, החוכמה היא לזהות מה קורה בארגון בזמן שגרה, לראות האם הוא יכול להגיע לאן שהוא רוצה ואם לא – לשנות את הדברים מבעוד מועד".