להיות מנמ"ר ולהישאר מנמ"ר – חלק ב

בכתבה הקודמת עסקנו בשינוי הגדול והמהיר שחל בתפקידו של המנמ"ר עקב התחרות העצומה בשוק העסקי והשינוי המהיר בטכנולוגיה, שהציבה בפני הארגונים אתגרים חדשים.

ראינו שמנמ"ר שלא יתאים את עצמו למציאות החדשה, כלומר, יהיה מנהל שמכיר את פרטי הפרטים של הפעילות העסקית של הארגון, יהיה יזם, חדרן, יצירתי, ומוכוון דיגיטל וסייבר, יהפוך ללא רלוונטי. עיקרי השינוי החיוניים למנמ"ר לבצע את המוטל והמצופה ממנו בהצלחה רבה הם מעבר מ:
● ניהול טכני למנהיגות רבת השראה.
● התגוננות למודעות עצמית.
● ייעוץ טכני למעורבות עסקית.
● "אנחנו והם" ליחסי שותפות בעלי ערך מוסף.

לגבי מעבר לעולם הדיגיטל, המנמ"ר החדש צריך לסייע להנהלה ולעובדי הארגון לעבור לעולם הדיגיטלי, כי לו יש את הידע והראייה הרחבה להוביל את המהפיכה הדיגיטלית בארגון. יתרה מכך, דיגיטל זה לא רק טכנולוגיה אלא תפיסת עולם ניהולית. וכן הדבר המרכזי בזמן ביצוע טרנספורמציה דיגיטלית הוא שינוי תהליכי העבודה העסקיים, ולכן טבעי וחיוני שהמנמ״ר יהיה המנהל שמוביל את הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון.

אחת התובנות ממחקרים בנושא, היא שהמנמ"ר החדש חייב להיות סוכן של שינוי בארגון. מעבר למשמעות הארגונית-חברתית של המושג, עולה שהמנמ"ר החדש כבר לא יהיה מקור הסמכות העיקרי בכל מה שקשור למחשוב, כלים ויישום אפליקציות.

מרכז הכובד – אל הלקוחות בארגון

בעבר, שרשרת המזון התחילה מהגדרת צרכים על ידי המשתמשים, כאשר למנמ"ר היתה מעורבות גדלה והולכת בהגדרת הצרכים העסקיים. כאשר הגיעו לשלב הפתרונות והכלים הטכנולוגיים, היישומים והטמעות, מרכז הכובד עבר אל המנמ"ר ואגף ה-IT. כיום מציאות זו השתנתה ותמשיך להשתנות בקצב מסחרר.

הלקוחות של יחידת ה-IT בארגון (המשתמשים), הם הרבה יותר מעורבים בסוגי הטכנולוגיות והפתרונות. כבר כיום יש תנועה "עוקפת מנמ"ר" בארגונים, כאשר משתמשים מתוחכמים כבר מיישמים על שולחן העבודה שלהם יישומים שונים או יחידות עסקיות שרוכשות תוכנה במתכונת שירות.

אנשי ה-IT הבוגרים והוותיקים ראו במערכות/מוצרים כאלו "טכנולוגיות פופוליסטיות" וניסו להדוף אותן או להתעלם מהן, אבל זה לא בדיוק הצליח, וככל שיעבור הזמן, ואיתו גם דורות המנמ"רים, מרכז הכובד יעבור לידי הלקוחות בארגון, שירצו להיות הרבה יותר מעורבים בטכנולוגיה שמניחים להם על השולחן, לשלוט עליה וגם להיות בעלי דעה מרכזית באיזה כלים הם רוצים לעבוד. כל זאת, מתוך כוונה שחוויית המחשוב שלהם תהיה דומה עד כמה שאפשר למציאות בה הם חיים.

התובנה הזו לא ממש קלה בהיבט של עבודת המנמ"ר. המנמ"ר החדש יצטרך להיחשף לעולמות חדשים של ניהול ובקרת טכנולוגיות שעד היום לא עברו את סף המשרד שלו.

המנמ"ר החדש יצטרך להגן בדרך כלשהי על סמכותו המקצועית, שעדיין – בלעדיה אי אפשר. אבל על פי כל הסימנים, הוא יעשה זאת לא על ידי מאבק נגד, אלא על ידי שינוי תפיסת עולמו והתאמת הצוות שלו למציאות החדשה.

משימה אחת של המנמ"ר לא השתנתה ותמיד תהיה נחוצה, והיא שהוא חייב להיות קשוב לרחשי הלב של המנכ"ל, לשדר על אותו גל שלו, ולהתאים את נושאי המיקוד בהם הוא מתעסק לאלו שהמנכ"ל מאמין בהם. אגב, מהלך כזה יסלול בפועל את דרכו של המנמ"ר אל כסא המנכ"ל.

עיניים טכנולוגיות

העובדה שהטכנולוגיה משמשת היום יותר מתמיד גם כמנוע לצמיחה עסקית, כגורם שיכול להכניס רווחים נוספים לארגון ולצמצם הוצאות, נותנת יתרון יחסי של המנמ"ר. משמעות שינוי זה היא שהטכנולוגיה הולכת ונעשית ציר מרכזי באסטרטגיה העסקית של ארגונים רבים. היא לא עוד משהו מופשט וכללי, אלא היא הופכת לכלי ממשי שיכול לסייע בתחומי פעילות רבים של הארגון.

בנוסף השינוי המהיר בטכנולוגיות חדשות יוצר מצב שבו להבין את הפוטנציאל העסקי הגלום בהן היא משימה שדורשת ידע וניסיון מחד ואופי של אדם סקרן שרואה את הפוטנציאל והופך אותו למציאות. במימוש משימה זאת יש למנמ"ר יתרון ייחודי שחסר למנהלים עסקיים רבים.

ובכל זאת, אילו כישורים עדיין חסרים למנמ"ר שרוצה להתקדם למנכ"לות?

בגדול למנמ"ר המצוי עדיין חסרים: כישורים העסקיים, הבנה וראיה כלכלית, ופרספקטיבה רחבה של מי שמסתכל על מכלול מרכיבי הארגון שלא דרך "עיניים טכנולוגיות". אי לכך מנמ"ר שירצה להתקדם למשרת ניהול כללי של החברה יצטרך להתמקד ולשפר שלושה נושאים:

● להרחיב את ההכשרה העסקית שלו.
● להדק את הקשר שלו עם הגורמים העסקיים.
● להיות יזם/רעיונר ולגרום לכך שה-IT יתרום לארגון יותר ערך עסקי.