השקרים הקטנים שהמנמ"רים מספרים לעצמם

תפקיד המנמ"ר הוא מהמורכבים ביותר מבין תפקידי ההנהלה הבכירים בארגון. על כתפיו מוטלת אחריות הן לתפעול השוטף של הארגון שברובו תלוי בטכנולוגיה מכל זווית אפשרית, ומצד שני המנמ"ר שותף לכל האתגרים העסקיים והכלכליים של הארגון.

הוא רואה את התמונה כולה, ולכן הקריטיות של ההחלטות שהוא מקבל הן גבוהות מאוד, ולרוב מוצא את עצמו המנמ"ר לבד בצריח, מבלי היכולת להתעייץ.

כדי לעמוד במשימות האלו מנמ"רים חייבים לשקף לעצמם את המציאות, לנתח את המצבים שבהם הם נתקלים ובעיקר להיות ישרים עם עצמם. לא מדובר על יושרה ברמת יחסים עם העובדים והארגון אלא יושרה פנימית שמתיישבת עם האתגרים של המנמ"ר ועד כמה הוא באמת עומד בהם.

המגזין CIO הציף את הסוגיה המוכרת הזו לרבים מאיתנו, ולאו דווקא מנמ"רים וריכז את "השקרים הקטנים שאנו מספרים לעצמנו". לצורך האסתטיות של השיח נחליף את המילה " שקרים" בסיפורים מנותקים מהמציאות שאנו מספרים לעצמנו, ורק לעצמנו.

הארגון שלי מחוייב לעסקים

סיפור אחד הוא המנטרה הידועה: ארגון ה-IT שלי מחויב באופן טוטלי לעסקים. הטענה היא שמחויבות לעסקים היא פונקציה של פוליטיקה ארגונית מורכבת ביותר. המנמ"ר יקבל אישור לכל פרויקט שלכאורה תואם את העסקים, בתנאי שהוא יביא את מקורות המימון. כל רעיון אחר ייעלם בשלב זה או אחר.

אמירה אחרת שמנמ"רים נוהגים לומר לעצמם היא שאנחנו משדרגים תוכנות רק כשיש סיבה כלכלית מוצדקת לארגון ומביאת ערך.

אף אחד לא מאמין באמת במשפט זה, שבדיוני הנהלה ערב לאוזנם של בעלי מניות. מנמ"ר שמאמין במנטרה זו, כנראה לא חווה מעולם תסריטים של השקעות עתק בשדרוגים שלא הניבו שום דבר.

הטיעון שמצדיק נקיטת עמדה הפוכה כלומר לשדרג בכל פעם שיש אפשרות, מבוסס על חוכמת חיים של הסבתא: כל מה שתחסוך כעת באי-שדרוג, תשלם בריבית קצוצה כאשר תהיה חייב לשדרג.

פרויקט נכשל? לא נורא…

עוד אמירה שמנמ"רים אוהבים לספר לעצמם, היא היכולת שלהם להסביר כל כישלון של פרויקט או עמידה בזמנים. בעבר היה להם קל יותר כי המנהלים שלהם עבדו עם גליונות Excel, שם אפשר היה לסדר את המספרים איך שרוצים, ולהציג תמונה פחות כואבת.

אבל כיום, הפרויקטים מורכבים, האחריות מתחלקת בין מספר מנהלים והשיטה הידועה היא שכל אחד מגלגל על השני, לאורך כל השרשרת. היכולת לעמוד באמת בלוח זמנים הולכת ומתרחקת.

מנמ"רים נוהגים לשכנע את עצמם שהם מיישמים טכנולוגיות וכלים כמו ITIL או אג'ייל. סביב האג'ייל יש הרבה אגדות. זוהי מילת קסם שמייצרת אשליה לגבי אופיו הזריז של הארגון. בפועל הפיתוח באג'ייל עדיין תופס חלק קטן מפעילות הארגונים, והם משתמשים בטכניקות שונות שעובדות ליד האג'ייל ונראות כמוהו.

תרבות שירות לקוחות

ארגונים מתהדרים בתרבות שירות ארגונית מעולה. בפועל כולם מכירים את המורכבות של ההלפ-דסק לצורותיו השונות. בארגונים רבים, תרבות שירות ארגונית בוודאי לא קיימת שם. בפועל, רצוי שתהיה קודם תרבות של עבודה פנים-ארגונית, כדי שאותם עובדי הלפ-דסק ידעו להכיל את ים התלונות והבקשות שמופנות אליהם מצד הלקוחות הפנימיים. מוטב להתחיל עם תרבות ארגונית – השירות כבר יבוא אחר כך.

ולבסוף, סיפור שרבים נוטים לשכנע איתו את עצמם: רמת האבטחה שלנו גבוהה ביותר. בפועל אנו יודעים כמה המציאות רחוקה בכל ארגון, שלעולם אינו יכול להגיע לשלמות באבטחה או בסייבר. ולכן מכל הסיפורים שהמנמ"רים משכנעים את עצמם, הסיפור של האבטחה הוא גם מסוכן.

שורה תחתונה: ההתמודדות עם האתגרים המורכבים בעבודת המנמ"ר מחייבת את המנמ"ר לתת לעצמו דין וחשבון אמיתי, ענייני, שמשקף את המציאות לא כפי שהוא רוצה שהיא תיראה – אלא כפי שהיא באמת. מנקודת מוצא זו, יהיה למנמ"ר הרבה יותר קל לתרגם את הסיפורים למציאות נכונה.