לעבור את השינוי בשלום: תובנות לקראת הכנסת מערכות מידע חדשות לארגון

למה השינוי קשה לנו כל כך?

החשש מאיבוד שליטה – השליטה בחיינו חשובה לנו, אנו זקוקים לתחושת הביטחון שנוצרת מהידיעה שיש לנו השפעה על הדרך בה מתנהלים חיינו. כששינוי נכפה עלינו (החלפת מערכת מידע בארגון, שינוי במבנה הארגוני, פיטורים וכד') אנו מאבדים את תחושת השליטה במצב. אין לנו שליטה על לוחות הזמנים, על אופי השינוי, הדרך בה יישמו אותו. תחושת איבוד השליטה יוצרת בנו התנגדות, אנו מחפשים נקודות אחיזה על מנת לשלוט שוב ברצף הארועים בחיינו.

אי ודאות – תקופה של שינויים היא תקופה של אי ודאות. אנו עוזבים הרגלים מוכרים, מערכת מוכרת, משרה שאנו יודעים להתנהל בה היטב – אל הלא נודע. רוב בני האדם אינם אוהבים אי סדר ונוטים להיאחז בהרגלים קודמים, גם אם אינם משרתים אותם יותר, בעיקר בגלל הצורך בביטחון. רוב בני האדם ימנעו ככל שניתן מיציאה מאזורי הנוחות המוכרים, ומכניסה לתוך אי סדר ומתח, גם אם הם זמניים, בניסיון לשמר את תחושת הביטחון.

ספקות – לא תמיד אנו משוכנעים שהשינוי אכן נחוץ. האם באמת זה הזמן להשקיע משאבים ואנרגיה בהחלפת מערכת בארגון? גם כשאנחנו משוכנעים בצדקת הדרך – קשה לנו השינוי, על אחת כמה וכמה שאנו לא בטוחים בנחיצותו, או כשאנחנו לא בוטחים לחלוטין במי שמוביל אותנו לשינוי המדובר.

שינוי כגורם לחץ – טבעו של השינוי שהוא משנה סדרים, הרגלים או התנהגות וככזה הוא גורם ללחץ. גורמים לשינוי באורח החיים הרגיל שלנו, מוסיפים לנו משימות, החלטות, קונפליקטים, מעמידים אותנו בלוחות זמנים צפופים, ומסיפים לחיינו גורמי לחץ נוספים.

מאפייני אישיות – אנחנו אנשים שונים, חלקנו מעדיפים את השגרה, נעים לנו לדעת מאין אנו באים ולאן אנו הולכים ומה יביא לנו המחר, השגרה משרה עלינו שלווה ובטחון, חלקנו רואים בשגרה משהו משעמם העלול להכניע אותנו, ומבקשים את החדש, השונה, והאחר כל הזמן.

אם קשה לנו עם שינויים הניתנים לבחירה או העדפה, מה נעשה עם שינויים שנכפים עלינו מצד הארגון בו אנו עובדים?

מנהלים וארגונים בתוך שינוי

ארגון מצליח בימינו הוא ארגון שחייב לשגשג ולהצטיין בסביבה עסקית תחרותית ומשתנה חדשות לבקרים. בלב ליבה של היכולת להצליח טמונה היכולת הארגונית להתמודד עם דרישות השוק מחד, ועם הכנת הארגון להתמודדות עם אתגרי צמיחה ושינויים עתידיים מאידך.

על מנת להבטיח שינוי ארגוני מוצלח עלינו לנקוט בצעדים הבאים:

להניע את הארגון – לבנות קבוצת הנהגה מובילה, לקבוע את המסרים החשובים ביותר שנרצה להעביר, להסיר מחסומים, ולהיעזר בכל מי שיכול לסייע לנו לפתור בעיות.

לנהל את השינוי והמעבר של כולם – לבנות חזון ברור ועקבי, לקבוע מהי הגישה המתודולוגית בה ננקוט לניהול השינוי. לבנות תהליך שיערב את בעלי הענין הרלוונטיים בהחלטות המפתח.

להדגים באופן חוזר את המחויבות שלנו לשינוי – מחויבות ההנהלה היא תנאי הכרחי לקבלת השינוי על ידי העובדים. ככל שנהיה מחויבים יותר לתהליך, ונעביר מסר ברור וחד משמעי יותר של תמיכה בתהליך, יקל על עובדינו לקבל את התהליך ולהפנים אותו.

להעביר מסר ברור שהשינוי פה כדי להישאר – אנשים לא אוהבים שינויים, לכן כשמתרחש שינוי בסביבתם הם קודם כל מתעלמים ממנו ומתכחשים לקיומו. הנטייה הראשונית היא להתייחס לשינוי ארגוני כאל גחמה רגעית של ההנהלה. ככל שנעביר מסר ברור יותר שהשינוי כאן בכדי להישאר, העובדים יקדימו להפנים את המסר והשינוי יתנהל טוב יותר.

להכין את האנשים לביצוע – לבנות את הכלים ואת התוכנית הנדרשת לעובדי הארגון על מנת שיצליחו לעמוד בשינויים הנדרשים במבנה הארגוני ובתהליכים החדשים. הכן המלצות מפורטות למעבר לכל יחידה ארגונית. העיסוק בשינוי הארגוני דורש גמישות ויכולת אימפרוביזציה. דפוסי חשיבה ליניאריים האופייניים לפרויקטים אחרים לא תמיד ישימים כאן.

לתקשר את השינוי – שינוי הוא מצב דינאמי ולא יציב, המגביר את תחושת אי-הוודאות בקרב עובדי הארגון. עוצמת ההתנגדות לשינוי הולכת ופוחתת ככל שהתועלת מהמהלך ברורה יותר לאנשים בארגון. קיום מאמץ הסברתי רחב המציג בצורה בהירה את מהות השינוי ויתרונותיו, יביא להקטנת עוצמת ההתנגדות ויגדיל את הסיכוי להצלחה. יש לדאוג לבניית תכנית תקשור מסודרת שתלווה את מהלך השינוי בה יועברו מסרים אחידים, בהירים וברורים לעובדים ולמנהלים.

תרבות וניהול שינוי

קצב השינוי היום מהיר מאוד, בפרט בתעשיות ההיי-טק.  רק ארגונים המסוגלים להתאים את עצמם לסביבה הדינאמית מסוגלים לשרוד. כפי שהדגימו קולינס ופוראס בספרם "לנצח נבנו", חברות מצליחות לאורך זמן נבנו לרוב על יסודות של ערכי ליבה העומדים מעבר לזמן, אבל גם עם יכולות להתאים את ההתנהגויות, המבנה והערכים המשניים.

הסוד הוא היכולת לנהל גם המשכיות וגם שינוי. חברות כאלה מסוגלות להגיב בזריזות לגורמים המשתנים בסביבה המחייבים אותן לשנות אסטרטגיה ותהליכי עבודה. גורמים אלה יכולים להיות שינויים טכנולוגיים, שינויים בתעשייה ובשוק, ברגולציה, בתחרות, בכלכלה הגלובלית, במורכבות גוברת של הארגון, במודלים עסקיים חדשים וכד'.

התרבות מאחדת וקושרת את הארגון לישות אחת. היא איננה ניתנת לתכנון, היא תוצר טבעי של אינטראקציה חברתית והיא מתהווה לאורך זמן.

לעתים קרובות נוכל לשמוע בארגונים את ההכרזה "צריך לשנות פה את התרבות". הכוונה בדרך כלל היא שמישהו רוצה בשינוי התנהגותי כמו למשל: שינוי בגישה כלפי הלקוחות, התחלה וסיום של פגישות ודיונים בזמן, שינוי בחלוקת הזמן בין העבודה למשפחה וכד'.

דפוסי התנהגות כאלה אפשר לשנות בעזרת שינויים מבניים (כללים, תקנות, מנגנוני תגמול) אבל שינוי התנהגויות דרך התרבות כרוך בשינויים עמוקים יותר. מאחר והנחות יסוד, אמונות וערכים נלקחים כמובנים מאליהם, ולרוב אינם מודעים, הם קשים מאוד לשינוי. התרבות עמידה מאוד בפני שינוי מכיוון שהיא מופנמת עמוק ברוחם של אנשי החברה. זה מה שעושה אותה מכשיר שליטה יעיל כל-כך. הניסיון לשנות התנהגות באמצעות שינויים מבניים יכול גם להיכשל כאשר אינו כרוך בשינוי ערכים הולם. לכן מהוות פעולותיו הסימבוליות של המנהל תפקיד חשוב כל-כך כאשר הן באות בנוסף לשינויים המבניים.

כולנו חייבים להשתנות! תוך כדי התהליך אנחנו עשויים לגלות שהשינוי המדובר פותח לנו דרכים חדשות וטוען אותנו באנרגיות חדשות.