איך לגשר בין המנמ"ר ל-HR?

להלן תסריט לא דמיוני בכלל: מנהל משאבי האנוש מקבל פנייה מאגף ה-IT כדי שיגייס חמישה אנליסטים של IT בעלי כישורים מתאימים לפרויקטים מאוד מורכבים. הפירוט מגיע במייל ארוך, כשבסיומו לא שוכחים כמובן לציין "דחוף".

סביר להניח שכעבור כמה דקות, מנהל משאבי האנוש או נציגו ינחת בלשכת המנמ"ר, יניח את המייל על שולחנו ובמבט זועם יבהיר שעם כל הכבוד, הוא לא מבין אף מילה ממה שהמנמ"ר ביקש ושהוא לא יכול לגייס אנשים שאין לו מושג מה הם עושים.

אם אתם עובדים בארגון IT שהוא חלק מארגון גדול יותר, התסריט הזה ודאי לא נשמע לכם דמיוני. הוא תיאור מדויק של מציאות מוכרת, שבה יש נתק כמעט מוחלט בין המנמ"ר למנהל אגף משאבי האנוש. המנמ"ר מבקש לגייס את האנשים הכי טובים ומהר, ומנהל ה-HR לא מוכן לוותר על הסמכויות שלו ודורש שהתהליך ייעשה דרכו. אלא שהיכולת שלו לגייס אנשי מקצוע בתחום ה-IT מוגבלת. מנהלי משאבי אנוש יכולים לגייס אנשי טכנולוגיה עד לרמה מסוימת, למקצועות פופולריים ב-IT כמו מומחי ענן, מפתחים ואנשי דטה בייס ו-Big Data, אבל לא יותר מזה. אם ניקח בחשבון שהם מתמודדים עם עוד שורה ארוכה של אתגרים לא פחות מורכבים, הרי לכם מתכון לתקלות, נתק ופגיעה ישירה בכושר הגיוס של הארגון.

אז מה עושים? המהדורה המקוונת של העיתון CIO מציעה מספר טיפים להרגעת הרוחות ולשיפור התקשורת בין שני בעלי התפקידים.
ראשית, צריך לייצר צעדים בוני אמון כדי שהם יוכלו לעבוד יחד. הצעד הראשון צריך לבוא מצד המנמ"ר. עליו לצייד את מנהל משאבי האנוש בסט של שאלות המאפיינות את כוח האדם המיוחד שהוא זקוק לו ושעל פי הן יוכל המגייס לעשות את הסינון הראשוני. המנמ"ר יכול להוסיף שאלות ספציפיות לכל משרה, שיוכלו לתת למגייס אינדיקציה האם כדאי להמשיך עם המועמד או לא. השאלות הללו צריכות להיות כתובות בשפה ברורה וקלה להבנה, שתשמש כלי עבודה יעיל לאנשי משאבי האנוש. בין השאלות האלה יכול המנמ"ר להכניס גם שאלות שלא קשורות ישירות למקצוע אבל מנבאות יכולת של המועמד לעבוד בצוות, פרטים על חייו האישיים, הסביבה בה הוא חי ועוד.

הצעד השני בבניית יחסי האמון בין המנמ"ר למנהל משאבי האנוש צריך לבוא מצידו של האחרון. עליו להסתכל על דרישות התפקיד דרך שני מסננים שהוא מכיר: האחד הוא היקף הפרויקט ומהותו, מדוע מגייסים את כוח האדם. מבחינה זו, המדדים לבדיקה זו זהים בכל הפרויקטים. השני הוא שעל מגייס משאבי האנוש לחפש קווי דמיון בין גודל האחריות שיש בתפקיד הנדרש לתפקידים דומים בארגון. על פי זה הוא יוכל לנהל משא ומתן עם המועמד על תנאי העסקתו. במילים אחרים, מנהל משאבי האנוש נדרש להפגין יצירתיות ופתיחות. אלה יכולים לייעל את תהליכי הגיוס ואת עבודת המגייסים. נניח שמגיע לראיון מועמד שיש לו כישורים בדטה בייס או בתחום ה-BI אבל הוא לא עבד מעולם על פרויקטים שדומים לזה שאליו הוא מגיש את מועמדותו. במקרה שכזה, מנהל משאבי האנוש יכול לבצע את הסינון ובכך לחסוך זמן לכולם.

לבסוף, מנהלי משאבי האנוש חייבים לתרום את חלקם כדי להבין את צרכי המנמ"רים – ולהיפך. עליהם להיות חשופים לחידושים, לצפות בסרטוני וידיאו שעוסקים במקצועות החדשים, וכל זאת בעזרת המנמ"רים.

כמובן שדרושים צעדים נוספים, כמו פגישות קבועות, אחת לחודש, בין קבוצות משאבי האנוש וה-IT, שבהם ידווחו המנמ"רים אילו פרויקטים הארגון מתכנן לבצע וכמה עובדים דרושים לשם כך. אף אחד לא משלה את עצמו שפערי הידע בין המנמ"ר למחלקת משאבי האנוש יכולים להימחק. מדובר בסוגים שונים של בעלי תפקידים, שכל אחד מהם הגיע ממקום אחר. אולם, מאחר שהם עובדים באותו ארגון, עליהם ללמוד לעבוד יחד.