כך הפכה טלרד מחברה על סף פשיטת רגל לרווחית וצומחת מחדש

טלרד מחזירה עטרה ליושנה: בתוך חמש שנים היא הפכה מחברה בעלת חובות של 24 מיליון דולר לחברה בעלת מחזור של 80 מיליון דולר ורווח של 10%. "התהליך לא קל, אבל מאתגר", אמר רן בוקשפן, המנכ"ל, במפגש של פורום PPM&PMO – מנהלי תכנון ובקרה, מבית אנשים ומחשבים, שבמהלכו הסביר למשתתפים על התהליך.

בוקשפן ציין במפגש, שנערך היום (ה') בשרתון בתל אביב בהנחיית גילי רגב, מנכ"ל Proceed ויו"ר ועדת התכנים של הפורום, כי טלרד הוקמה ב-1951 וקבעה את משכנה בלוד. בכך היא למעשה בין חברות האלקטרוניקה והטכנולוגיה הוותיקות בישראל. "אלפי מהנדסים צמחו בטלרד, אבל מצד שני היו בה הרבה תהליכי ניהול בעייתיים", אמר.

הוא ציין כי נקודת השבר אירעה ב-2009, עם פשיטת הרגל של ענקית התקשורת העולמית נורטל (Nortel). "המשמעויות של המהלך הזה עבור טלרד היו קשות, כי נורטל הייתה חייבת לטלרד 20 מיליון דולר – כסף שירד לטמיון. בנוסף, היא הייתה הלקוח העיקרי שלנו, 70% מהמכירות", אמר בוקשפן.

בעקבות זה, החברה נותרה בלי מזומן, עם חובות של 24 מיליון דולר, כאמור, ועם רק מאות אלפים בקופה. ההנהלה הייתה מפורקת והתחושה של העובדים שנותרו הייתה קשה. החברה עמדה על סף תהום, עד כדי כך שלא היה לה אפילו כסף כדי לשלם פיצויי פיטורין. עורך דין החל כבר לכתוב בקשה להקפאת תהליכים".

הוא ציין כי "הבעלים של טלרד היו כור, דסק"ש-IDB ופורטיסימו. כור העבירה את מניות טלרד לקרן הפרייבט אקוויטי פורטיסימו בלי מחיר, פלוס הלוואה. פורטיסימו החליטה לתת צ'אנס אחרון".

"בשיאה, בשנת 2000, טלרד העסיקה 3,000 עובדים, אלא שבמהלך אותו עשור היו לה הפסדים צבורים בסך מיליארד שקלים ועוד 1.05 מיליארד שולמו לגימלאי החברה, חלקם אנשים צעירים. המספרים אסטרונומיים", אמר בוקשפן.

הצד השני של המטבע
"לצד ההיבטים הרעים מצאתי בטלרד גם דברים טובים: חברה בעלת ידע נרחב בתקשורת בכלל ובתקשורת נייחת בפרט, עם 25-30 לקוחות נאמנים בפפואה ניו-גינאה, בבורמה ובדרום אמריקה וקבוצת אנשים קטנה, שאכפת לה", הוסיף. הוא ציין כי "בנאום הראשון שלי אמרתי לעובדים ארבעה משפטים: יהיו פיטורים, שכרו של מי שיישאר יורד ב-15% וכולם עולים במבנה הריק בלוד מארבע הקומות שהם היו מפוזרים בהן לקומה אחת – הקומה הרביעית. המשפט הרביעי היה ש-'אני לא יכול להבטיח דבר, אבל תמיד תוכלו לספר לנכדים שלכם שהייתם שותפים למסע להצלת טלרד'".

בוקשפן הציב עם כניסתו לתפקיד כמה יעדים: לייצר תזרים מזומנים, להגיע לרווחיות, לייצר ערך לבעלי המניות – ואת הכול לעשות באמצעות המזומנים בשוטף, בלי הזרמת מזומנים מפורטיסימו. "נתמודד רק עם מה שנייצר. עם הגב לקיר אפשר ללכת רק קדימה. היה לנו ברור שאנחנו לא יכולים לטעות, כי לא היה זמן", הסביר.

הוא ציין כי יישום האסטרטגיה, על שלושת שלביה, ארך חמש שנים. "בשלב הראשון נדרש היה לשרוד ולעבור את השנים 2009-2010. לייצב את העסק ולהביא לתזרים מזומנים. המטרה השנייה, בשנים 2011-2012, הייתה יצירת פתרון והקמת קבוצת תקשורת הפועלת באופן בינלאומי. ב-2013 אמרנו שעלינו לשוב לזירה הטכנולוגית", אמר בוקשפן.

"על פי מתודולוגיה של קרן פורטיסימו, המכונה "30 60 90", בשלושת החודשים הראשונים נבנית תוכנית פעולה ברמה פרטנית יומיומית, תוך החלטה למי משלמים ולמי לא", ציין. "בשנתיים הראשונות נוהלנו כחברה פושטת רגל. אמרנו לספקים 'זכותכם לקבל הכסף', הלכתי למס הכנסה ופרסתי את חובות טלרד. כל הרשויות, כולל מס הכנסה, הספקים, העובדים, הבנקים… – כולם נתנו לנו את החבל הנדרש להצלה. הרשות היחידה שלא נתנה לנו חבל היא עיריית לוד, אף על פי ששילמנו חצי מיליארד שקלים ארנונה במהלך השנים. עיריית לוד הייתה היחידה ששלחה אלינו משאית על מנת לעקל מחשבים. פרסנו את כל החובות, אמרנו לספקים 'חכו עם הצ'קים'. אנחנו מאוד גאים בתהליך, כי לא עשינו אף תספורת. החזרנו את כלל החובות בתוך שנתיים וחצי. לא שילמנו בזמן, אבל שילמנו את כל החובות. את השכר, לעומת זאת, שילמנו בזמן".

"עשינו כל מה שמצופה מחברה במצוקה"
בוקשפן אמר כי "עשינו כל מה שמצופה מחברה במצוקה: קיצצנו את הוצאות התפעול כמה שיכולנו, סגרנו קווי מוצרים מפסידים, הגדלנו את כמות אנשי המכירות, כי זה הדלק שמניע החברה, התמקדנו במניעי מזומן והורדנו שכר. התעקשתי על כל הוצאה, תהא זניחה בת מאות דולרים. זו לא ההוצאה לכשעצמה אלא העובדה שצריך להכפיל את הסכום פי 10 על מנת שהוא יהיה רווחי. המנהלים הקודמים טסו במחלקת עסקים ואני טסתי 17 שעות לצ'ילה במחלקת תיירים. בגלל הטבות הפנסיה של הפורשים, שלעתים היו מופלגות, נדרשתי להיות יצירתי מול הביטוח הלאומי כלפי העובדים שנותרו וחשו שדפקו אותם. יצרנו למי שנשאר תקווה. קבוצה קטנה זו לקחה את החברה קדימה".

"עברנו לרווחיות, החזרנו חובות וחזרנו לצמיחה, אבל היה ברור שזה לא מספיק: אנשי פורטיסימו, שהיו בעלי טלרד ב-88%, התחילו לפתח תיאבון", הוסיף.

המסקנות – והפעולות שבעקבותיהן
"יצאנו מהמשבר עם תובנות ברורות: התקשורת הקווית בבעיה, אין לנו מספיק טכנולוגיה. מנגד, השם שלנו בעולם היה נפלא, כי המתגים שלנו המשיכו לעבוד ברעידות אדמה. לעומת זאת, בארץ, המותג טלרד היה על הפנים. לכן, קיבלנו החלטה להקים קבוצת תקשורת שמתבססת על פרויקטים ושירותים. זה פחות מסוכן וניתן למנף לטובת העניין את הניסיון והשם של טלרד", אמר בוקשפן.

"לאחר מכן התחלנו לרכוש חברות עם סינרגיה: מגלקום, המתמחה בעולמות הדטה סנטר וה-DRP, ואואזיס, שפועלת בעולם מיטוב רשתות IP. במקביל, התחלנו למחזר נכסים: חזרנו לפתוח את טלרד צ'ילה, מחזרנו שותפויות עם אווייה (Avaya), שהיא מרוכשי נורטל, ובפברואר לפני שנה רכשנו את חטיבת ה-Wi-Max של אלווריון, מה שהכניס אותנו לדור הרביעי הסלולרי", ציין.

בוקשפן סיכם את תיאור המסע של טלרד באמרו: "שוק התקשורת לא קל. הפעילות שלנו מתמקדת באינטרנט אלחוטי ואנחנו בתהליכים להחזיר עטרה ליושנה. המחזור שלנו צמח וצפוי לעמוד השנה על 108 מיליון דולר. הרווחים יצמחו, נמשיך לרכוש חברות ולפרוס רשתות אצל הלקוחות. נחזיר את החברה למקום הראוי בספרי ההיסטוריה".