כיצד המנמ"ר ישמור על הרלוונטיות שלו?

בעולם שבו נתחים גדלים והולכים של תקציבי IT בארגונים לא עוברים דרך משרד המנמ"ר, אלא דרך יחידות עסקיות אחרות בארגון כמו השיווק, מוצאים עצמם המנמ"רים במעין כאוס שמאיים למוטט את תפקידם ומעמדם.

מנמ"רים נתקלים כיום יותר ויותר בסוגיה הקיומית על מהות תפקידם ובעיקר כיצד הם מצדיקים את מעמדם בארגונים, שם הם חברי הנהלה בכירים. עולה השאלה: האם באמת צריך מנמ"ר ברמה כל כך בכירה?

בארגונים מתחזקת התחושה שאם המנמ"רים רוצים לשמור על מעמדם הבכיר, עליהם להשתנות ולשנות את המיצוב שלהם. כך סבור גם ג'ים קול, סגן נשיא באגף הייעוץ של היטאצ'י (Hitachi) העולמית. בראיון למהדורה הדיגיטלית של המגזין CIO אמר קול כי המנמ"ר יוכל להישאר רלוונטי אם ידע למצב את עצמו כמי שמוביל אסטרטגיה, ורק אחר כך כטכנולוג. "במקום להיות מנהל טכנולוגי בכיר, מנמ"ר חייב להיות בעל מעמד כמי שמוביל אסטרטגיה המשפיעה על כל גורמי הארגון", סבור קול. "המעמד של המנמ"ר צריך להיות כך שיהיה ברור לכולם שהמימוש של החזון של הארגון ברמה העסקית עובר דרכו".

לדעה זו שותפים יועצים ומומחי IT נוספים. כולם מסכימים שהמנמ"רים חייבים לעשות את השינוי בתדמית ובמעמד שלהם, ובדרך פעילותם, משום שבארגון אין חללים ריקים, ואם הם לא יעשו זאת, ייכנסו לנעליהם בעלי תפקידים אחרים, כמו מנהלי דיגיטל ומנהלי חדשנות.

להתעקש איפה שצריך ולשחרר היכן שאפשר

איך עושים זאת? ראשית, המנמ"רים צריכים לשנות דיסקט, לצאת מהדיכאון של הכאוס אליו הם נקלעו ולנסות לחבק את השינוי הארגוני, ואף לנהל אותו. עליהם להתעקש איפה שצריך ולשחרר היכן שאפשר.

כך, למשל, המנמ"ר צריך להבין שללקוחות הפנימיים שלו יש הרבה אפשרויות להתחבר למערכות שונות ולעקוף אותו. אין טעם להילחם בזה – והדרך הטובה ביותר היא לנהל את זה. ה-IT צריך לייצר לעצמו גבולות גזרה שבהם הוא הקובע ויש לו יתרון, וביתר הגזרות לשחרר את התלות של המשתמשים, כמובן – תחת שליטה וניהול.

זהו הדבר לגבי ההתנהלות של המנמ"ר בכל יתר הדברים המוגדרים כמחשוב צללים (Shadow IT). גם כאן הוא צריך לנהל את הדברים ולוודא שאלה שעושים פעולות במקביל ל-IT מבינים את המשמעות, ויודעים שהשירותים שהם מיישמים אכן נדרשים ושיש להם תאימות עם יתר המערכות.

החלופה למדיניות זו היא אוסף של נהלים מגבילים, שייעטפו תחת האצטלה של אבטחה, אבל בפועל אף אחד לא ממש יישם אותם, כי אי אפשר להעמיד שוטר ליד כל משתמש בארגון.

המנמ"ר צריך להבין גם את הקדמה בתוך הארגון שלו ומכאן שהעצה האסטרטגית המרכזית שהמגזין CIO מנדב לכם המנמ"רים: מערכת היחסים שלכם עם הלקוחות צריכה לעבור מבקרה ופיקוח ליחסי אמון.

זה לא פשוט ולא מובן מאליו. מנמ"רים רבים מוצאים נימוקים מנימוקים שונים מדוע, למשל, ענן לא ייכנס לארגון שלהם – בניגוד למגמה הכלל עולמית. הם לא מסוגלים לדמיין כיצד הקריירה שלהם דווקא תנסוק בעקבות זאת וכיצד הם יישארו רלוונטיים גם אם וכאשר יאפשרו ליחידות עסקיות לעבור לשירותי ענן בתצורות שונות, במקום להיות תלויות בהם.

המיצוב: היחיד בעל הראייה הטכנולוגית והאסטרטגית כאחד

ידוע הוא שהכוח של המנמ"ר התבסס על כך שהוא שלט על המשאבים בארגון. אבל אם המנמ"רים יביטו לרגע במראה ויהיו ישרים עם עצמם, הם יגיעו למסקנה כי מהפכת הענן קרתה מאחר שהם עצמם הגיעו למצב שהם לא יכולים היו לספק את צרכי ה-CRM של הארגון, והיה צורך לחפש פתרונות טובים לא פחות אבל זולים ויעילים, שיאפשרו לארגון להמשיך לשרוד. האשמה אינה בהכרח במנמ"ר, אבל ללא ספק, הענן הוא מגמה שהמנמ"רים צריכים להפנים ושוב לא להיגרר אליה, כי אם לנהל אותה.

ובכלל, המנמ"רים מוזמנים לבוא לכנסים של אנשים ומחשבים ולשמוע מעמיתים שלהם שעברו לענן, שיספרו להם שלא רק שהם לא ניזוקו, אלא אף חיזקו את מעמדם. מנמ"ר שיודע לנהל טוב את הגוף שבראשו הוא עומד ולמצב את עצמו נכון לא מאבד ממעמדו, אלא להיפך. האחריות עדיין שלו, הספקים עובדים איתו והוא זה שקובע את גבולות האחריות והביצוע. למשתמש לא ממש משנה אם השרת יושב בקומת הקרקע של הארגון או בחוות שרתים מעבר לים.

כך לגבי שורה של שירותים אחרים, שלכאורה יש להם קשר ל-IT אבל אפשר לצרוך אותם בדיוק כמו שצורכים חשמל או מים. העידן הנוכחי הוא העידן שבו התשתיות הופכות להיות דברים מובנים מאליהם ומנמ"רים בכירים מבינים שהם לא צריכים לעסוק בזה, שהם לא צריכים לדאוג למשאבי הקירור בדטה סנטר, או לפנות זמן יקר של מפתחים כדי להעלות פורטל או אתר בחברה. בניהול נכון, אפשר לצרוך את השירותים האלה על ידי ספקים חיצוניים ועדיין, מעמדו של המנמ"ר לא ייפגע כהוא זה.

השורה התחתונה: המציאות הארגונית הולכת לחדשנות ואימוץ תהליכים דיגיטליים. המנמ"ר חייב לקחת את ההובלה בתחום, לשנות את דרך פעולתו ולמצב את עצמו כחבר ההנהלה היחיד שיש לו ראייה כוללת – הן טכנולוגית והן אסטרטגית.