"לארגונים קשה להשתנות – לבני אדם קל"

"לארגונים קשה להשתנות – לבני אדם קל". כך אמר אריה עמית, ראש הלשכה לטכנולוגיות המידע בישראל.

עמית דיבר בכנס "הפסגה הדיגיטלית – מאסטרטגייה ליישום", הכנס השנתי של הלשכה לטכנולוגיות המידע בישראל, על שם שלמה טירן, מיסודה של לשכת מנתחי מערכות מידע. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, התקיים לאחרונה במרכז הכנסים אווניו, קריית שדה התעופה, בהשתתפות מאות מקצועני IT.

לדבריו, "במאות השנים האחרונות היו הרבה המצאות שגרמו לשינויים שאנחנו לא יכולים בלעדיהם; מכונת הקיטור, הטלפון, ועוד רשימה ארוכה של המצאות. ואולם במאה ה-20 צבר קצב ההמצאות החדשות תאוצה – החשמל, המכונית, הטלפון, האינטרנט. ואולם יש כאלה שאומרים שההמצאה האמיתית של 100 השנים האחרונות היא הניהול. ובעיקר הדרך שבאמצעותה מנהלים יוצרים מוטיבציה ומניעים אנשים לבצע עבודות".

"בשנת 1890, כ-90% מהפעילויות העסקיות היו בחקלאות, המפעלים היצרניים היו סדנאות עם פחות מארבעה אנשים", אומר עמית. "דור אחד לאחר מכן, בשנת 1915, אנחנו מוצאים חברה כמו פורד (Ford) שמייצרת 500 אלף מכוניות בשנה, וחברה כמו U.S. Steel שמגיעה לערך של מיליארד דולר. באותן 25 שנים, הומצאו רוב הכלים של הניהול המודרני כדוגמת תשלום לפי ביצועים, ניהול מותג".

"אבל היה לזה מחיר. כדי לנהל יעיל היה צריך להפוך את האנשים לרובוטים. אנשים שעסקו קודם בחקלאות או במלאכת יד פתאום נדרשים לעשות עבודות רוטיניות שחוזרות על עצמן".

מנהלים כבר לא עומדים בחידושים

עמית מסביר כי "היום מנהלים רבים כבר לא עומדים בחידושים. האתגרים העומדים היום לפתחם הם רבים. ראשית, אנחנו הדור הראשון שחווה שינוי אקספוננציאלי כמעט בכל תחום; השימוש באינטרנט, השימוש במובייל, פליטת דו-תחמוצת הפחמן. האתגר מבחינתנו הוא כיצד להתמודד עם שינוי כזה שכל הזמן דופק בדלת, ולפעמים גם מפתיע אותנו. הדרך שצריך לעשות כדי להתמודד איתם – זה להתאים את עצמנו לשינוי".

"שנית, אנחנו נמצאים בתקופה שבה התחרות מאוד חזקה", אומר עמית. "במאה הקודמת הממשלות שמרו על הארגונים התעשייתיים באמצעות רגולציה שלא איפשרה לפגוע במרווחים העסקיים. היום השוק החופשי גורם לחברות להיאבק חזק מאוד אחת בשניה והדרך היחידה שבה אנחנו יכולים להתמודד עם אתגר כזה – חדשנות".

"האתגר השלישי והחשוב – יתרון הידע, כלומר כיצד אנחנו מנהלים את הידע שלנו. על ידע קשה מאוד לשמור. הכל פתוח. היועצים והאנליסטים יודעים הכל. הקושי לייצר ידע שמבדל אותך מהמתחרים הופך להיות אתגר רציני. מילת המפתח היא יצירתיות".

"בסופו של דבר, המטרה שלנו כארגון היא להשתנות בקצב מהיר יותר מהשינוי עצמו בשוק", אומר עמית. "החדשנות היא העבודה של כולם – כל הזמן וכל היום. כל אחד בארגון צריך לחשוב חדשנות. אנחנו צריכים לדעת לגרום לעובדים לייצר את המוטיבציה הנכונה כדי שיעשו את העבודה בצורה יצירתית".

כדוגמה לשינוי הביא עמית את HCL בהודו בה קיים העקרון של פירמידה הפוכה. "בארגון הזה העובדים מדרגים את המנהלים שלהם, את שביעות הרצון מהמנהלים והדירוג פתוח לכולם. כשעושים תכנון אסטרטגי שנתי, פונים ל-8,000 עובדים מתוך ה-10,000 ומבקשים מהם  לתת את חוות דעתם על נושאים אסטרטגיים".

העובדים יותר חשובים מהלקוחות

"עובד יכול לא להסכים עם המנהל שלו או לבוא בתלונה לנותן שירות בארגון", אומר עמית. "נוצרה מערכת שלמה של Ticketing בארגון. מעין פתקים שבהם העובד רושם את התלונה וחייבים לתת לו תשובה בתוך 24 שעות, אחרת התלונה עולה דרג ניהולי, אפילו עד למנכ"ל".

"בפגישה עם לקוחות, אמר להם המנכ"ל: אצלי העובדים יותר חשובים מכם, משום שהנחת היסוד היא שאם העובדים שלי מרוצים ויש להם מוטיבציה – הם יתנו לכם, הלקוחות, את השירות היותר טוב".

"שינויים מהסוג הזה אינם פשוטים למימוש בחברות הגדולות", הוא מבהיר. "כמו במוזיקה, הדברים מתחילים מהפרניג', מהסביבות הקטנות ומגיעים למרכז. רבים מתקנאים במערכת יחסי העבודה והשירותים לעובדים בחברות כמו גוגל (Google) ו-Salesforce, אבל זה קיים רק בגלל העובדה שהן היו קטנות כשהשיטה התחילה".

"תקחו חברות גדולות ותנסו להכניס שיטות ניהול אחרות – יהיה לכם הרבה יותר קשה", אומר עמית ומסכם כי "לארגונים קשה להשתנות, אבל אנחנו כבני אדם יותר מסתגלים לשינויים כאלה. אנשים עוברים קריירות ממקום עבודה אחד לשני בקלות. אנשים יוצאים ללימודי השכלה גבוהה בגילאים מבוגרים. לאנשים אין מחסומים גדולים להשתנות. אם אנחנו רוצים להתאים את הארגונים לאתגרים העומדים בפנינו, אנחנו חייבים לדאוג שיהיו מתאימים לבני אדם".