איך להיות מנהל משאבי אנוש טוב יותר?

אחד הדברים שאיתם ענף ההיי-טק מזוהה ביותר הוא איכויות ניהול משאבי אנוש גבוהות, שמהוות מודל לחיקוי בארגונים אחרים. המודל המוכר יותר הוא זה של גוגל (Google), שמדורגת בכל שנה בין החברות המועדפות על העובדים – לא רק בגלל ההילה שנוצרה סביב ענקית הרשת הזו אלא גם בגלל סביבות העבודה המשופרות. בין היתר, החברה מציעה במקום העבודה מסעדות שונות בטעמים שונים, חדרי כושר, פינות מנוחה, ספריה ועוד פינוקים, שלא לדבר על תנאי שכר משופרים.

מנהלי משאבי אנוש רבים בוודאי שאלו את עצמם לא פעם: איך גוגל עושה זאת? מה מנחה את מנהליה ועל פי מה הם מחליטים באילו צעדים לנקוט? הצצה נדירה אל מאחורי הקלעים של ניהול משאבי האנוש בחברת הענק ניתן למצוא בספר שפרסם באחרונה לאזלו בוק, מנהל משאבי האנוש של גוגל. הספר, שיצא בהוצאת מטר ונקרא ללמוד מהטובים ביותר, זכה להצלחה רבה כמה חודשים לאחר שראה אור והוכתר כרב מכר על ידי העיתונים ניו-יורק טיימס (New York Times) ו-וול-סטריט ג'ורנל (Wall Street Journal).

"אנחנו מקדישים זמן רב יותר לעבודה מאשר לכל דבר בחיים", כותב בוק בהקדמה לספר. "חוויית העבודה, לפעמים אצל המעסיקים הטובים ביותר, מייאשת כל כך וגוזלת צלם אנוש".

התובנה הזו הובילה אותו לכתוב את הספר ולהעניק כמה עצות איך להפוך להיות מנהל טוב יותר. להלן כמה טיפים שבקריאה ראשונה עלולים להיראות בלתי קבילים ואולי אף מקוממים, אבל בהמשך ניתן יהיה לנסות להבין את מה שעומד מאחוריהם.

כך, למשל, בוק כותב ש-"יש לגייס לעבודה אנשים שהם באופן ברור טובים יותר מאלה שקיימים, ולא משנה כמה זמן לוקח לגייס אותם (בהנחה שהארגון יכול לתפקד בלעדי אותם אנשים – י"ק)". טיפ שני בלתי שגרתי הוא: חלוקת השכר צריכה להיות בלתי הוגנת (למען הסר ספק, הוא חוזר על המשפט הזה פעמיים. הוא אף טוען שבסופו של דבר, חלוקת השכר הזו היא הצודקת ביותר – י"ק). כמו כן, הוא קובע ש-"יש לתת לעובדים רמה גבוהה של חופש פעולה, עד לקצה הגבול שבו תרגישו לא נוח כמנהלים. אם התחושה היא הפוכה, ואתם חשים בנוח עם חופש הפעולה של העובדים, כנראה שנכשלתם".

עטיפת הספר

הטיפים האלה לא נשלפו מהמותן. הספר שחיבר בוק מבוסס על מחקרים העדכניים ביותר בתחום הפסיכולוגיה האנושית ועל דוגמאות מענפים שונים – לא רק היי-טק. בוק מציין שמדובר בחברות שיודעות להעריך עובדים ומוכנות להקשיב להם. הספר עצמו הוא פרי ניסיון של 15 שנות מחקר ופיתוח לעקרונות שלדעת המחבר ניתנים ליישום לא רק בענקית כמו גוגל.

"שכירת עובדים – פעילות משאבי האנוש החשובה ביותר"

14 פרקי הספר כוללים הדגמות, נימוקים והמחשות לתובנות שבוק מדבר עליהן. כך, למשל, בחלק שמדבר על חשיבות ההצלחה בבחירת עובדים כותב המחבר: "שכירת עובדים היא פעילות משאבי האנוש החשובה ביותר". הפרק שעוסק בכך נפתח בסוגיה תיאורטית: "תארו לעצמכם שזכיתם בלוטו בפרס הגדול ביותר בהיסטוריה. החלטתם להקים נבחרת בייסבול לאליפות. כאן פתוחות בפניכם שתי אפשרויות לשכור את השחקנים הטובים ביותר תמורת הכסף הרב שיש בידיכם או לקבל כל אספסוף של חריגים שלא מצאו את מקומם (לשון המחבר – י"ק)". בוק מבסס את דבריו אלה כשהוא הולך הרחק אחורה: "ב-1903, היאנקיז זכו באליפות העולם הראשונה בבייסבול. מאז היו 108 אליפויות, והם שיחקו ב-40 גמרים וניצחו ב-27. אחת הסיבות לכך היא האסטרטגיה הידועה שלהם לשלם מחירים גבוהים עבור הטובים ביותר".

הספר מגלה שבמשך השנים ניסו בגוגל שיטות שונות לגיוס עובדים, כולל שימוש בחברות חיצוניות, אבל שמרו תמיד על העיקרון של שכירת האנשים הטובים ביותר. המחבר מצטט אמרה חכמה של היו"ר, אריק שמידט: "המציאות היא שיש עובדים שצריך להיפטר מהם, אבל המטרה של תהליך הגיוס היא שלא נגיע למצבים כאלה". המסקנות מכך ברורות.

לתגמל על כישלון?

יצוין שכלולים בספר עוד שורה של פרקים מעניינים, כמו איך לשפר ביצועים דרך התמקדות בצמיחה אישית, למה חשוב כל כך ללמוד מהעובדים ואיזו תועלת עסקית יכולה להיות מכך. יש גם פרק שלם שמנסה להסביר מדוע לא חייבים לתת את אותו התגמול לשני עובדים שעושים את אותו התפקיד. הוא מנמק זאת בכך שמטרת התגמול היא לעודד עובדים לעשות דברים טוב יותר וכאשר אותו הבונוס מחולק לאלפי עובדים – זה לא עובד. לכן, ציין, הסיסמה של גוגל היא "על הישגים יש לשבח, לאו דווקא לתת פיצוי כספי", ומצד שני "לפעמים צריך לתגמל על כישלון, אם הוא נעשה מתוך מחשבה".

השורה התחתונה: הספר הזה מאפשר ללמוד מהטובים ביותר. זהו ללא ספק ספר שרצוי שמנהלי משאבי אנוש ומנכ"לים יקראו. ההצצה הנדירה שהמחבר מאפשר אל מאחורי הקלעים של גוגל, בכל מה שקשור לגיוס עובדים, מלמדת ששום דבר לא נולד מאליו. גם מציאות שבה גוגל נתפסת כמי שמצליחה לגייס את הטובים ביותר היא תוצאה של תהליכים ארוכים, בשיטת הניסוי והטעיה, כאשר העיקרון הוא ללמוד מהעבר, לא להסס לשבור מוסכמות והכי חשוב – להקשיב לעובדים וללמוד מהם.