למשברים צריך להיערך כמו למלחמה – ורצוי בעזרת ה-IT

פרשת הסלמונלה שנתגלתה במוצרי המזון ומסעירה כעת את המדינה הכניסה את המפעלים הקשורים בכך, כל אחד בפני עצמו, למשבר תקשורתי ותדמיתי, כאשר לפחות לגבי אחד מהם יש סכנה ממשית להמשך קיומו.

משבר הוא תוצאה של אירוע או כמה אירועים המתחרשים בארגון, בין אם כשכל הציבור יודע או מתחת לפני השטח, הרבה לפני שהם נחשפים לתקשורת. זה יכול להיות, בין היתר, תוצאה של תקלה פנימית, טעות אנוש, תקלת מחשבים או מערכות טכנולוגיות אחרות, או התקפות חיצוניות אלימות על מערכות הייצור של המפעל, כמו סייבר. משבר הוא משבר.

היערכות נכונה לטיפול במשברים היא תורה שלמה, שמכוונת קודם כל לעולם הניהול. היא נוגעת אישית בצמרת הארגון, החל ביו"ר או בבעל הבית דרך המנכ"ל ומשם לכל השרשרת הניהולית. ההיערכות למשבר משולה להתכוננות למלחמה או למבצע צבאי.

השלב הראשון בהיערכות נכונה למשבר הוא הקמת צוות חירום – חמ"ל לכל דבר, בדיוק כמו בצבא – שמופעל מהרגע שבו מזהים את המשבר. הצוות צריך לפעול מחדר בקרה, עם כלים טכנולוגיים ומערכות שו"ב ששולטות על מה שנעשה בזירה הפנים הארגונית ומה שרלוונטי ונעשה מחוצה לה. עליו לכלול מנהל בכיר בארגון, רצוי המנכ"ל בעצמו, יועץ משפטי, מנהל משאבי אנוש, נציג חברת הביטוח ויועץ תקשורת או איש יחסי ציבור, שמתמחה בניהול ופתרון משברים תקשורתיים.

הצוות הזה אמור להפעיל את האנשים הנכונים ולתקשר עם אנשי מקצוע מתאימים, כולל אנשי תקשורת. מדובר במעין יחידת מילואים שמורכבת מאנשים בעלי ניסיון מוכח שמכירים את הארגון ואת תחום פעילותו. מרגע שהמשבר פורץ, הצוות הזה פועל מסביב לשעון כמו יחידת קומנדו נועזת, 24 שעות ביממה שבעה ימים בשבוע. למעשה, הנהלת הארגון מפקידה בידיו את כל סמכויות הניהול והתפקוד, כדי שניתן יהיה לבצע מהלכים ולא רק לדבר עליהם.

מתי להכריז על משבר?

בניהול משברים, כמו בכל נושא עסקי אחר, יש אלמנט של ניהול סיכונים. מנכ"לית יוניליבר אמרה בראיון טלוויזיה שאחד השיקולים לא לפרסם את דבר התקלה היה מניעת פאניקה בציבור. זהו שיקול מרכזי מאוד, ואפשר לומר שזו שאלת המיליון דולר: מתי להכריז על משבר ומתי עדיף לשמור את הדברים בתוך הארגון, לאחר בדיקה סבירה שניתן לעשות זאת.

לפעמים, כל הנתונים מראים שחשיפת המשבר תביא לפאניקה ציבורית, אבל מצד שני היא עלולה להציל חיי אדם, במיוחד כאשר מדובר במזון. כאן מגיעים לנקודה נוספת: עוד לפני שממנים את הצוותים המקצועיים, הנהלת החברה ובעליה צריכים לקבוע תסריטים ברורים לכל עובד, החל מפועל הייצור ועד לאחרון המנהלים, מתי מדווחים על תקלה חמורה, שמהווה סכנה למשבר ואיך.

הנקודה השנייה שקשורה בטיפול במשבר היא תרגול. זה דבר שכמעט שלא נעשה במרבית הארגונים במשק, למעט במגזרים מפוקחי רגולציה. אלא שגם שם, אפשר להתווכח על עומק התרגול ואת מי הוא מכסה. תרגול פירושו היערכות והכנות אליו ששואבות משאבי זמן, כוח אדם ולעתים גם כסף. ימי התרגול מחייבים את הפסקת פעילות הליבה של אותו הגוף, שגם לה יש משמעות. אחר כך בא שלב הפקת הלקחים, שגם הוא דורש משאבים. ארגונים מעדיפים לדלג על כך. בדרך כלל, אנשי המקצוע שאמורים לטפל במשברים מתריעים על כך, דורשים מההנהלה לבצע תרגולים והיערכות נכונה, ולא פעם נדחים ונדרשים "להפסיק לבלבל את המוח".

"מדינת הבערך"

בהיבט הקצת יותר פילוסופי, אפשר לומר שישראל היא "מדינת הבערך". יש לנו סלחנות מובנית כלפי מי שלא ממלא הוראות, הנחיות וחוקים. זה לא קורה רק במפעלי מזון או ייצור. אנחנו רואים את זה יום יום בכבישים, אנחנו מכירים אנשים שמומחים בעקיפת חוקים ותורים, אנחנו מדינת הקומבינות והקריצות, ידועים בקיצור תהליכים ובעיגול פינות.

יש הרואים בהתנהגות זו כיתרון ייחודי לנו, הישראלים. הם קוראים לזה "חשיבה מחוץ לקופסה". אנחנו אלופי העולם ביזמות ובחשיבה מקורית, אבל כשזה מגיע לידי ביצוע – מצבנו בכי רע. חברות בינלאומיות יפקידו בידי המהנדסים הישראלים את תכנון הדברים הכי משוגעים אבל לא יחשבו אפילו לרגע לתת לישראלים לייצר אותם. כל מפגש של צוותים ישראלים עם צוותים מעבר לים שעוסק בהקפדה על נהלים מסודרים והקפדה מקסימלית נדון לכישלון. הם יודעים את זה – וגם אנחנו.

צה"ל נחשב לארגון המזוהה ביותר עם נהלים ופקודות. שם אי ביצוע פקודה זה לא אופציה. בצה"ל מנחילים את הדברים לא רק על ידי משמעת ועונשים אלא גם באמצעות הסברה, חינוך, הדרכה ושכנוע. ככה מנצחים בקרב. אבל גם שם מתגלים סדקים שלפעמים עולים בחיי אדם. תרבות הסמוך והבערך מחלחלת גם שם, אם כי בממדים הרבה יותר קטנים.

כך או כך, הגיע הזמן להפסיק עם התרבות הזאת. אנחנו צריכים לאמץ את אחת המילים הכי נכונות במילון: בדיוק. לא בערך.