"למה הכול כל כך מסובך במחשבים?"

מנכ"ל של חברה גדולה שאל אותי פעם: "תגיד, למה הכול תמיד כל כך מסובך אצלכם שם, במחשבים?" הוא לא חיכה לתשובה, חייך, נתן לי צ'פחה שכמעט ושלחה אותי לטיפולי פיזיותרפיה והמשיך לענייניו.

בשנים שעברו מאז אותו אירוע חזרה השאלה ועלתה פעמים רבות. מודע לאימת אותה צ'פחה, הכנתי בארסנל שלי תשובות מגוונות והסברים להצדקה של תקציבים, תוכניות עבודה, פרויקטים וגיוס של כוח אדם איכותי ויקר.

ההסברים פעלו, התקציבים אושרו והפרויקטים עלו, ברובם, בהצלחה. רק השאלה לא השתנתה: למה, לכל הרוחות, זה נשאר כל כך מסובך? מדוע אחרי מאות פרויקטי ERP ,CRM ,BI ,PLM וכדומה עדיין לא למדנו איך לעשות את הדברים בצורה פשוטה?

טכנולוגיות שונות, כגון ענן ו-SOA, סייעו אמנם לפשט, לקצר ולהוזיל חלק מפעילות ה-IT, אך עולם ה IT נותר מסובך ויקר, והידיעה כיצד לשנות מצב זה ולהצליח בהטמעה של מערכות ממוחשבות ותהליכים ארגוניים נותרה נחלתם של מומחים מעטים, מה שנקרא יודעי חן.

עוד חוזר הניגון

בקיץ שעבר נדרשתי שוב לשאלה – מה לעשות כדי להצליח בהטמעת מערכות המידע, שיפור איכות הנתונים וביסוס של תהליכים אחידים ויציבים? הוזמנתי לפגישה על ידי מנכ"ל של חברה גלובלית בעלת מטה שפועל מישראל ואתרי ייצור הפרוסים על כמה יבשות. האסטרטגיה העסקית של אותה חברה כללה, בין השאר, הכפלה של המכירות בכל חמש שנים כתוצאה מגידול טבעי, וכן הקמה ורכישה של מפעלים בעולם.

"אנחנו משקיעים משאבים רבים אך לא מצליחים לייצב תהליכים ממוחשבים תקינים במפעלי החברה. המלאי לא מדויק, אני מתפלל בכל פעם מחדש שנעמוד בדרישות לעמוד בלוח הזמנים ושלא ניפול במבדקי האיכות של הלקוחות. הגענו לשלב שבו התהליכים הטכנולוגיים הפכו להיות חסם ממשי לצמיחה העסקית שלנו", אמר לי אותו מנכ"ל.

מוכן למסע בין מפעלי החברה כדי לחקור וללמוד את סיבות הכשל, שלפתי את הדרכון ממגירת הגרביים, הכנסתי לתיק את הערכה לזיהוי חסמים ויצאתי לדרך.

תהליך האבחון היה קצר ובתומו, התמונה שתיאר המנכ"ל נפרסה בפניי בצורה מפורטת. למרות הדמיון בפעילות המפעלים, דאג כל אחד מהם להדגיש את צרכיו הייחודיים ואת השוני בינו לבין המפעלים האחרים. אנשי המטה נתפסו במפעלים כמנותקים מהשטח ואנשי ה-IT, שפקדו אותם פעם אחר פעם בניסיון להטמיע את מערכת ה-ERP ואת מערכות התכנון והייצור, היו חוזרים מתוסכלים. מנהלי המפעלים מצידם היו מלאים טענות לאיכותם הירודה של המערכות ושל שירותי המחשוב שקיבלו.

ניתן לפשט ולהציג את הסדר בו פעלו הדברים באופן הבא: הגדרת ציפיות במטה החברה לתהליך העבודה הרצוי במפעלים, הפעלת צוות מערכות מידע להטמעת התהליך, כישלון או הצלחה מוגבלת בהשגת התוצאות הרצויות, ותסכול כללי מתוצאות ההטמעה ומהעלות הגבוהה של הפעילות.

ליאור קוחלי, סמנכ"ל תפעול פרויקטים ובקרת איכות בשטראוס אסטרטגיה

המצב המתואר מעלה חזר על עצמו בחברות רבות איתן עבדתי ונתפס כנסבל, אם כבר, רק באלה מהן שנמצאות בסטגנציה יחסית. אולם אין הדבר נכון לגבי חברות בצמיחה או כאלה שעוברות שינויים מהותיים במודל הפעילות העסקית שלהן. במקרים אלה, הסובלנות של המנהלים לכישלונות נמוכה בהרבה וה-IT נתפס במקרים רבות כבעיה ולא כאמצעי פתרונה.

אז מה עושים?

בחזרה לאותה חברה גלובלית: לאחר גיבוש הממצאים והצגת ממצאי הסקר שערכנו, בנינו במשותף תוכנית עבודה חדשה למערכות מידע, המותאמת לתוכנית העסקית של החברה. לצידה, ביצענו מספר שינויים במודל העבודה, כדי להבטיח את הצלחת ההטמעה של הפרויקטים במטה ומפעלים. אלה השינויים המרכזיים שביצענו:

•    מעבר לעבודה על פרויקטים גדולים וממוקדים, במקום השטף האינסופי של הדרישות לשינויים בהם טיפל ה-IT.
•    ביצוע ייזום לפרויקטים, מינוי מוביל עסקי במטה לכל פרויקט, מינוי מנהל מוביל מאחד המפעלים שקיבל אחריות גלובלית ומינוי מנהל פרויקט ב-IT.
•    בניית צוותים משותפים בכל פרויקט לגיבוש תהליכי עבודה ולהטמעתם.
•    קביעת יעדים עסקיים לכל פרויקט. המדדים ליעדים אלה הועברו על ידי מנהלים במטה לעמיתיהם במפעלים. לדוגמה, מנהל המפעל קיבל יעד להעלאת אמינות המלאי בסוף הרבעון הראשון לאחר הטמעת מערכת מסופונים חדשה.
•    הפיכת מטה החברה מגורם מבצע לכזה שקובע מדיניות ומבקר את יישומה, והעברת סמכות ואחריות בכל הקשור לתקינות התהליכים והנתונים מהמטה למפעלים.
•    מינוי והדרכת משתמשי מפתח ביחידות העסקיות במטה החברה והעברת התמיכה העסקית-תהליכית במפעלים לאחריותם – כל אחד בתחומו. במצב הקודם הופנו כל השאלות הקשורות בהפעלת המערכות הממוחשבות לעובדי מערכות המידע. שינוי זה שיפר מאוד את איכות ההטמעה, תרם רבות להורדת המתח בין עובדי המטה למפעלים ופינה את עובדי מערכות המידע לפרויקטים חדשים.
•    בניית מרכז מצוינות בכל אחד מהמפעלים.
•    תקשור גלובלי של השינוי, תוך יצירת קישור מובהק בין הצלחת הפרויקט להצלחה האישית של המנהלים שהובילו אותו – במטה ובמפעלים.
•    ניהול התוכנית ובקרתה תחת מִנהלת ארגונית כוללת.

התוצאות לא איחרו לבוא. בתוך מספר חודשים הפך ה-IT מֵשק החבטות לגורם ארגוני מוביל ומשפיע בחברה, שאנשיו נהנים מעשייה מגוונת ומהערכה מוגברת לפעילותם. יכולת הביצוע המשופרת אף הביאה להקדמה והוספה של פרויקטים ותקציבים לתוכנית העבודה של מערכות המידע. והעיקר, חל שיפור באיכות הנתונים, וביציבות ואחידות תהליכי העבודה במפעלים, שאפשר למנהלי החברה להקדיש זמן רב יותר לפיתוח פעילותה דרך מהלכי מיזוגים ורכישות, והרחבת הפעילות מול לקוחותיה.

לסיום, אני מבקש להציג שאלה לכל מי שמתמודד עם פרויקט מחשוב ארגוני: איזה שם ישרת טוב יותר את סיכויי ההצלחה של הפרויקט, למשל בהטמעת ERP: "הקמת מערכת ERP" (מיקוד טכני) או "מחשוב תהליכים עסקיים באמצעות מערכת ERP" (מיקוד עסקי)? מדובר בסמנטיקה, שמבדילה לפעמים בין פרויקט כושל לפרויקט מצליח. ותחשבו על זה.

הכותב משמש כסמנכ"ל תפעול פרויקטים ובקרת איכות בשטראוס אסטרטגיה.