האתגרים של המנמ"ר ביישום טרנספורמציה דיגיטלית

לפניכם תסריט שמוכר ללא מעט מנמ"רים בכלל ובחברות גלובליות בפרט: מנמ"ר בחברה גדולה, עם מוצרים מובילים בשוק, מקבל מידע ששחקן חדש צפוי להיכנס לזירה ולייצר תחרות בלתי צפויה לארגון שלו. האתגר שעומד בפניו הוא כיצד לשלב את המשימות שהציבה לו ההנהלה עם המידע שיש שלו, שמחייב ביצוע פעולות שלא נמצאות בתוכניות העבודה שלו ויהיה קשה מאוד לממשן. האתגר פה הוא כפול: טכנולוגי מזה ופנים ארגוני ואולי אף פוליטי מזה.

המנמ"ר יודע שתפקידו להוביל את הטרנספורמציה דיגיטלית של הארגון ולייצר תשתית לגידול חד ומהיר שלו. ההנהלה כבר סיימה לשרטט את החזון שלה, שהשורה התחתונה שלו היא, למשל, הכפלת הרווח עד 2020, תוך כדי צמצום עלויות באמצעות פיתוחים טכנולוגיים.

ברוב הארגונים ההנהלה לא נכנסת לאסטרטגיה כיצד להגיע למטרה ולא מגדירה מה בדיוק יביא להשגתה. כלומר: למנמ"ר יש יד חופשית ליישם את החזון שלה כהבנתו. הוא יוצא לדרך עם תפיסה המקובלת על כולם, לפיה ברור שגידול אופציונלי יתבסס על חדשנות דיגיטלית במיוחד, למשל על טכנולוגיות כמו אינטרנט של הדברים.

כמו כן, יש הסכמה שארגון ה-IT חייב להשתנות ולהפוך מקבוצה של "אוספי הזמנות", כלומר – ארגון פסיבי, לארגון שמייצר משימות ויוזם פעילות שתאפשר את הצמיחה העסקית של כלל החברה.

סט של טיפים

כיצד עושים זאת? המגזין CIO מביא כדוגמה סיפור של מנמ"ר בחברה גלובלית ומשרטט את המהלכים שהוא עשה, כבסיס לסט של טיפים למנמ"רים שעומדים באותה הסיטואציה.

המהלך הראשון שעשה אותו מנמ"ר הוא הסתייעות בחברת ייעוץ שתמסגר עבורו של האתגרים והפיתוחים מול הפתרונות הקיימים בהתייחס לתאריך היעד שנקבע – 2020. חברת הייעוץ טענה שיש להאיץ את המעבר של הארגון להיות אג'ילי, חוצה מחלקות ופונקציות, ורזה.

עצה נוספת שמשיא המגזין היא שהמנמ"ר צריך לייצר בתוך ארגון ה-IT פלטפורמה שתהפוך את השירותים שלו לתוכנה כשירות (SaaS), בכפוף לעקרונות בטיחות ולרגולציות אחרות. אחרי שיסיים להכין את הארגון בהיבט הזה, יש לפנות לליבת העסקים שלו. כאן, ממליץ CIO למפות 40 תהליכים עסקיים חשובים, לשבץ אליהם מערכות קיימות בשוק ובהתאם לזה לייצר סדר עדיפויות. בתוך התהליך יש לבצע מיפוי של השווקים שבהם הארגון פועל, המלצות לייצר שווקים חדשים וחיפוש אחר שותפים עסקיים. כלומר, המנמ"ר הופך להיות חלק מצוות ההנהלה, לא רק נותן שירותים אלא גם מתווה אסטרטגיה שיווקית.

אותו מנמ"ר נשוא הכתבה לקח את כל העצות והרעיונות שקיבל מחברת הייעוץ וריכז אותן לתוכנית פעולה סדורה, שחולקה למקטעים. את המקטעים האלה, ממליצים במגזין, יש לפרוש על פני ארבע שנים לפחות.

המקטע הראשון הוא טיפול שורשי ומיידי בכל הבעיות הידועות באותו הזמן. אחר כך יש לגשת להטמעת מערכות שיתרמו למימוש הדרישה של ההנהלה להתייעלות ורק בשלב השלישי להתחיל ליישם מודלים עסקים חדשים, שיתנו את המענה לשוק משתנה ולמתחרים העלומים שעלולים לצוץ.

לכאורה, לוח הזמנים נראה ארוך, אבל מומחי חברת הייעוץ יגידו למנמ"ר שטרנספורמציה דיגיטלית אינה מהלך של זבנג וגמרנו,אלא שורה של תהליכים שצריכים להיעשות בזהירות ובאיטיות, תוך בחינה מתמדת שלהם. אג'יליות נתפסת אמנם כמילה נרדפת לקיצור לוחות זמנים, אבל במקרה שלנו זה עלול להיות מתכון לכישלון.

בבואו לגשת ליישום ההמלצות, זוכר המנמ"ר היטב שהיועצים ציינו בפניו שלא ישלה את עצמו שהמעבר לדיגיטל יהיה טיול בית ספר. מדובר במהפכה שהתוצאה שלה היא שינוי דרמטי שעלול להיות קשה מדי לעיכול בארגון. כך, למשל, הרחבת מימד הגלובליות של הארגון עלולה לייצר חשש בקרב מנהלי העסקים לאיבוד האינטימיות עם הלקוח – וזו רק דוגמה אחת. אבל מצד שני, חובתו של המנמ"ר להסביר ולשכנע את ההנהלה שאין שום דרך להמשיך את מה שקיים כיום ושהטרנספורמציה הדיגיטלית היא הבסיס שבעזרתו הארגון יתאים את עצמו לעתיד מבלי לפגוע בנכסי ההווה. כפי שמקובל לומר: קשה אבל לא בלתי אפשרי.