"ה-IT הבנקאי חייב להיות גורם מבדל, המייצר יתרון תחרותי"

"הסביבה הבנקאית משתנה, תחרותית והופכת דיגיטלית יותר ויותר. לכן, ה-IT הבנקאי חייב להיות גורם מבדל, המייצר יתרון תחרותי", כך אמר לוי הלוי, המנמ"ר היוצא של בנק דיסקונט, שבאחרונה פורסם שיחליף את דורון ספיר כמנכ"ל Cal.

הלוי, שתוארו בדיסקונט הוא סמנכ"ל וראש חטיבת טכנולוגיות ותפעול, דיבר בפתח מפגש של C3, פורום המנמ"רים והמנכ"לים מבית אנשים ומחשבים, שנערך היום (ה') בבנייני החטיבה הטכנולוגית של הבנק בתל אביב.

הוא התייחס לשינוי הטכנולוגי שעובר על דיסקונט בשנים האחרונות. "התחלנו את המסע לשינוי שלנו לפני ארבע שנים, ביוזמה ובהובלה של לילך אשר-טופילסקי, המנכ"לית. הבנו שהשינוי חייב להיות ממוקד לקוחות ומבוסס על יכולות טכנולוגית ודיגיטל", אמר הלוי.

לדבריו, "כמה עקרונות עומדים בבסיס השינוי האמור. האחד הוא הצורך להיות ממוקד לקוח, לעתים עד כדי להיות אובססיבי ללקוח, עם מחויבות טוטלית אליו. זה לא תמיד מצליח, עדיין קיים פער גדול בין הרצוי למצוי – בין המקום שבו אנחנו רוצים להיות לזה שאנחנו נמצאים בו".

המרכיב השני בשינוי, אמר הלוי, הוא טכנולוגי. "הבנו שאנחנו חייבים להשקיע את מירב המאמצים בעולמות הדיגיטל, בדגש על עולם המובייל. לשם כך, פיתחנו מחדש את האפליקציה של הבנק. זו הייתה מדורגת לפני ארבע שנים כאחרונה בין האפליקציות הבנקאיות, וכיום היא מדורגת הראשונה. האינדיקציה שאנחנו בדרך הנכונה בעניין זה מצויה במשובים שאנחנו מקבלים מהלקוחות, חלקם דקות ספורות אחרי שאנחנו מעלים גרסה חדשה שלה", הוסיף.

הלוי ציין כי "בתחילת הדרך, הבנו שהפלטפורמה הדיגיטלית שלנו צריכה להתמקד במובייל ובתשתית רב ערוצית. כך, פרסנו מערכת CRM וערוצי קשר מתקדמים בכל המוקדים – מוקד שירות הלקוחות, הסניפים, מרכזי ההשקעות והעסקים. הניהול נעשה בחלוקות שונות – לפי סוג הפניה, סוג הלקוח, רמת האינטראקציה של הלקוח עם הבנק, זמינות של בנקאי ועוד".

"המרכיב השלישי בשינוי", הסביר, "הוא בהחלטת המנכ"לית לאחד שלושה גופים בבנק לחטיבה אחת: הטכנולוגיות, התפעול והדיגיטל. שלושת הגופים הללו הם מרכזיים בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית שהבנק עבר ועובר, בדרך לעוד יעילות ועוד שירותים. בעבר, הדיגיטל היה מפוזר בין הגופים העסקיים, והחלטנו שהוא יהיה חלק מהחטיבה, משום שהוא המקום שבו ניתן לייצר ערך".

אג'ייל כתרבות ארגונית

הלוי דיבר על מרכיב נוסף – שינוי צורת העבודה. "הבנו שלצד היבטי הטכנולוגיה, הדיגיטל והתפעול, יש לשנות את התרבות בארגון וליצור ארגון אג'ילי", אמר. הוא ציין ש-"במונח אג'ייל, אין הכוונה ליהיה בסדר הישראלי, אלא להבניה של תהליכים ברורים. לקח זמן להטמיע את זה ולאחר כישלונות רבים, הצלחנו לבנות ארגון שמייצר מקצב שונה בתעשייה, כזה שבכל חודש מנפיק גרסה חדשה לאפליקציה – מהר יותר בהשוואה לבנקים המתחרים".

"עוד מרכיב הוא הבנק הפתוח", הוסיף. "בנינו תפיסה בסיסית וגיבשנו ארכיטקטורה, שבנויה על התפיסה שהעולם הולך לכיוון הפתוח. לשם כך, צריך לפתח ולבנות אקו-סיסטם רחב, עם שיתופי פעולה, לטובת שילוב פתרונות ומוצרים".

"המרכיב השישי והאחרון בשינוי הוא האנשים. הצלחנו להחזיר להם את הברק בעיניים, ולהביא לפיהם את טעם הניצחון שאותו הם כבר שכחו. עברנו ממוד של שק חבטות למוד של גורם מוביל וגאה, שיכול להתחרות – ואף לנצח", הדגיש.

לסיכום אמר הלוי ש-"ארגונים מבינים שלצד היכולת העסקית, נדרשת להם הבנה טכנולוגית-עסקית. הם מבינים שעליהם לפתח את השריר הזה, כדי לבנות ארגז כלים משמעותי, שמנפיק מוצרים ושירותים חדשים וחדשניים".