המטרה: לאמץ תרבות ארגונית מבוססת תחקיר כמו בחיל האוויר

מלקולם גלדוול, עיתונאי וסופר קנדי מפורסם, מציג בספרו המצוינים תזה שאומרת שמה שמשותף לגדולים ביותר בתחומם – מביל גייטס ועד הביטלס – הוא 10,000 שעות ניסיון ואימון. אך לרובנו אין את הזמן הזה והיינו רוצים למצוא דרך להקטין את כמות הטעויות שאנחנו עושים.

אחד המקומות שבהם אנחנו עושים טעויות הוא מקום העבודה. בין אם אנחנו מודים בהן ובין אם לא, אנחנו בוודאי לא רוצים שרבים ישמעו עליהן. מדובר במתכונת לכישלון הבא, ואת זה כבר למדו רבים בעולם.

הדבר נכון גם לארגונים, כי כמו שאנשים טועים, גם הנהלות ארגונים טועות. מה גם שכל עוד הרובוטים לא יחליפו אותם, ארגונים מורכבים מאנשים. וגם שם לא ממהרים להודות בטעויות. אבל יש יוצאים מהכלל. אחד הארגונים הבודדים בארץ שתרבות התחקיר שבו עשתה לה כנפיים בכל העולם, ונחשבת לטובה ומעמיקה, הוא חיל האוויר. תרבות זו סייעה מאוד להוביל את החיל להיות אחד הטובים בעולם, להכשיר את טייסיו לרמות הגבוהות ביותר בכחצי מהזמן הממוצע בעולם (250 שעות טיסה בלבד אל מול 450 שעות בממוצע) ולהפחית ב-95% את כמות התאונות האוויריות.

האם זה אפשרי במגזר העסקי?

אופיר פלדי, טייס לשעבר בחיל האוויר, מאמין שהדבר אפשרי גם באזרחות. זה מה שהביא אותו להקים ב-2012 את שמיים – חברה שעוסקת בהטמעת מודל למידה מבוסס תחקיר בארגונים. הכוונה היא לאלה מהם שמסגלים לעצמם תרבות של ארגון חכם, לומד, שכל אחד מאנשיו לוקח אחריות על מעשיו ומודה בטעויותיו.

יחד עם חברים לחיל, טייסים ואנשי צוות אוויר, ריכז פלדי את הידע למערכת למידה ותחקיר בשם DIbI. המתודולוגיה של המערכת מבוססת קודם כל על זיהוי הסיבות לתרבות הארגונית הישראלית, שלא מכירה במילה "טעות". "הסיבה העיקרית היא מחסור בזמן", לדברי פלדי. "אנחנו חיים בעולם אינטנסיבי ורצים בין מטלה למייל ולפגישה. מחקרים מדברים על מצב שבו ב-95% מהזמן אנחנו נמצאים בזמן הביצוע (Performance Zone) שלנו, אל מול 5% בלבד בזמן הלמידה (Learning Zone), שנתפס לרוב כמותרות אל מול מטלות היומיום". הוא טען ש-"ברוב הארגונים אין יכולת אמיתית לדבר על טעויות, לשתף אותן ומכאן שגם ללמוד מהן. קיים חשש גדול להציף את הטעויות ואם כבר מודים, אין זמן ניהולי ללמוד מהן".

בשמיים יודעים היטב שיש בעולם לא מעט תפיסות שנועדו להפוך ארגונים ללומדים. "גישת הלמידה המבוססת על תחקיר אישי משתלבת בכל אחת מהגישות הללו ומשדרגת אותן", ציין פלדי. "בראייתנו, היא מהווה הבסיס ליצירת למידה בארגון. הדברים מתחילים מהפרט".

כמו כן, הוא מצטט מחקרים שלפיהם הטמעה נכונה של תרבות תחקיר משפרת את יעילותם של ארגונים ברבע.

אז איך עושים זאת?

פלדי מנדב כמה עצות בסיסיות, שיסייעו לבצע את התהליך על הצד הטוב ביותר: "ראשית, אנחנו מנסים לתת פירוש שונה למילה טעות, שברוב הארגונים נתפסת כדבר שלילי שאנשים חוששים ממנו. תתארו חדר שבו 100 טייסים יושבים ביחד. זה מקום רווי באגו. ועדיין, תוכלו לראות את הטייס הכי צעיר ומיד אחריו את מפקד הטייסת נעמדים מול כולם ומדברים על הטעויות שלהם. גישה ייחודית זו מייצרת תרבות של לקיחת אחריות ושותפות, שיחד עם מודל המצוינות מביאה משהו אחר לחברה הישראלית. אם בחיל האוויר אפשר לייצר תרבות שבמסגרתה כולם קמים ומדברים על הטעויות שלהם, אפשר לעשות את זה גם בארגונים אחרים".

"אחרי שמפנימים את המשמעות של המילה טעות, יוצרים שגרת תחקירים", הוסיף. "בתחקירים לא מדברים רק על טעויות, אלא מגדירים מה הייתה המשימה והאם היא בוצעה על הצד הטוב ביותר. כך צריך לעשות בסיום כל אירוע, בין אם מדובר בטיסה, כמו במקרה של חיל האוויר, במשימת מכירות, בפגישה עם לקוח, במשימה של איש פיתוח או בכל דבר אחר".

דבר נוסף, וקשה יותר, הוא ללמד את אנשי הארגון לקחת אחריות אישית. "התחקיר צריך קודם כל להיות של מי שביצע את המשימה", אמר פלדי. "הוא קודם כל מתחקר את עצמו ומזהה טעויות, ובפגישה הכללית של התחקיר, הוא מדבר על עצמו ולא על השכן, מה הוא עשה ומה לא היה נכון".

המרכיב האחרון, והחשוב לא פחות, הוא שיתוף תוצאות התחקיר לכל צוות הלמידה וקבלת משובים הדדיים.

תהליכי הלמידה במערכות של שמיים מבוססים, כמתבקש, על כלים טכנולוגיים, שמובנים בתוך המערכת שהיא מטמיעה בארגונים. ההטמעה מתבצעת לצד ייעוץ שפלדי ו-20 עובדיו נותנים לארגונים ולדבריו, כבר יש תוצאות אצל לקוחות – בין היתר במעבדות סאפ בישראל, בלייבפרסון ובאמדוקס. אין ספק שיש פה תהליך חינוך מחדש והטמעת תרבות ארגונית שעדיין לא קיימת בארץ, או לפחות לא מספיק.

"אחד המאפיינים המרכזיים של החברה הישראלית הוא העדר הפורמליות, היכולת (ולעתים אף החובה) להביע דעה בכל הזדמנות וגם מול מנהלינו. בתרבות האמריקנית בולטים התקינות הפוליטית, המעמדות ויחס הכבוד למנהלים, שמתבטא בשיח זהיר בהרבה", אמר פלדי. מאחר שאנחנו מחקים כמעט את כל מה שיש בארץ האפשרויות הבלתי מוגבלות, רצוי שנאמץ גם את התכונה הזו – היכולת של האמריקנים להודות בטעויות.