כאשר המנכ"ל לוקח אחריות על פרויקט

יש מקרים רבים שבהם פרויקטים בארגונים נכשלים או מתבצעים על העוקם, אבל המנכ"ל מתנער מאחריות. לצערנו, זה לא חסר במקומותינו. יש גם כאלה שנרתעים מלהתניע מחדש פרויקטים שהתנהלו עד אז שלא על הצד הטוב ביותר ואף נעצרו, אבל מוכרחים להמשיך אותם. לא כך מאיר שפיגלר, מנכ"ל המוסד לביטוח לאומי. הוא הופיע אתמול (ג') בוועדת המדע והטכנולוגיה של הכנסת, כדי לעדכן מה התקדם עם מגה פרויקט המחשוב תבל, שהחל בארגונו ב-2009 ונעצר לפני שנה בקולות צורמים, עם חשיפה ציבורית שלילית וביקורת מכל הכיוונים. שפיגלר הוא מנכ"ל יחסית חדש, ובין התפקידים שלו הוא להמשיך את הפרויקט ולקדמו. לאור מצב הפרויקט עד כה, זה כולל כיבוי של לא מעט שריפות.

כיבוי שריפות זה מונח ששפיגלר מכיר ממקום עבודתו הקודם, כמנכ"ל הקרן הקיימת לישראל. לא מדובר אמנם בשריפות יער, אבל האש במקרה הזה בוערת, או בערה, לא פחות – בסדרי גודל שלא מוכרים בענף ה-IT. אחת הסיבות המרכזיות לכך היא עלותו החריגה של הפרויקט, שעמדה עד לעצירתו על 600 מיליון שקלים.

העובדים היו חשופים בצריח

שפיגלר סיפר כי יותר משהדאיגו אותו ההיבטים התקציבי והיישומי של הפרויקט, הוא היה מודאג מההשפעה המורלית של כישלונו עד אז על העובדים. הכישלון הזה גרר מתקפה תקשורתית שהשאירה אותם חשופים בצריח. המנכ"ל הקודם נעלם, על אף שהמחדל היה במשמרת שלו, ועד היום לא שמענו את קולו או את הסברו לפרשה, אם בכלל יש הסבר, ומה שיותר חמור הוא שאיש לא ביקש ממנו להסביר. את כל זה שפיגלר צריך עכשיו לתקן ולהחזיר את פרויקט תבל לדרך המלך.

"עובדים הסתובבו בפחד, אחדים כבר החלו לחפש עבודה", אמר שפיגלר לח"כים ולשאר משתתפי הדיון. לכן, אחת המשימות הראשונות שלו הייתה להחזיר את הצבע ללחיים של העובדים, ובעיקר של אנשי אגף המחשוב. הוא ושאר הנהלת המוסד לביטוח לאומי עשו זאת על ידי כך שהצהירו שהם אחראיים על הפרויקט, לטובה ולרעה, ולא יעלה על הדעת שהם יטילו את האחריות על עובדים מסורים שעשו את העבודה שלהם.

שפיגלר ציין כי לא היה לו שום עניין להיכנס לסיבות לקריסה של הפרויקט. הוא הבין מיד שחייבים להמשיך תוך הפקת לקחים ולפחות לפי דבריו, הוא עשה זאת: המנכ"ל סיפר שכיום, הפרויקט מתנהל תחת בקרה צמודה ומלאה, שיורדת לרזולוציות הקטנות ביותר, כולל בקרה תקציבית. הוא אמר שהחליט להמשיך בפרויקט, שיהיה בעתיד מערכת הליבה של המוסד, כי הבין שאין דרך אחרת.

אבל יותר מכל, שפיגלר שידר לחברי הוועדה מסר חשוב, שלא תמיד ברור לכולם: אני מנהל את הפרויקט ומגבה את העובדים שעוסקים במלאכה.

לדפוק על השולחן

יאיר פראנק, ראש רשות התקשוב הממשלתי, שאחיו, אלי פרנק, היה בין חברי הוועדה החיצונית שהמליצה לעצור את הפרויקט, אמר כי מנכ"ל לא חייב להיות מומחה בטכנולוגיה, אולם הוא צריך להיות בעל הגיון בריא, לוודא שאף אחד לא מורח אותו ולנהל את הפרויקט באופן צמוד.

יאיר פראנק, ראש רשות התקשוב הממשלתי. צילום: ניב קנטור

פראנק העיר בהקשר לזה הערה כללית, שלמרבה הצער מאפיינת את מה שקורה כיום בתקשוב בממשלה. הבעיה בפרויקטי מחשוב, הסביר, היא בדרך כלל לא בטכנולוגיה אלא בהטמעה וביישום שלה בקרב המשתמשים הרבים. היישום וההטמעה הם קודם כל באחריות המנכ"לים של המשרדים ובמקומות שהם לא מבינים את זה, ולא מבינים את החשיבות של פרויקטי תקשוב, אלה לא מתקדמים.

מנכ"ל צריך לקום בבוקר, לדפוק על השולחן ולהגיד: זה מה שאני רוצה, לכו לעבוד, אמר פראנק. תמיד יהיו התנגדויות, עצות ורעיונות למה לא לעשות – אבל מצליחים אלה שכן עושים.

לא טכנולוגיה אלא משילות

הביקורת המרומזת הזו של פראנק היא תיאור מציאות עגומה של מה שקורה בשירות הציבורי בכלל וביכולת שלו להטמיע טכנולוגיות בפרט. זוהי הסיבה שעד היום יש פרויקטים תקשוביים בשירות המדינה שלא עלו לאוויר.

ההפרעות מגיעות מכל עבר – הן בשטח, מצד עובדים שלא מוכנים לשתף פעולה, והן הפרעות רגולטוריות, בירוקרטיות, שמקשות על יישום טכנולוגיות חדשות. כך, למשל, הממשלה מבקשת לאפשר לאזרחים לבצע פעולות דרך הנייד. אבל אז מתעוררת השאלה: מה קורה במקרים שבהם נדרשת הזדהות באמצעות תעודת זהות ביומטרית? יש מספיק טכנולוגיות שיכולות לבצע זיהוי דרך הנייד אבל יש במקביל שורה של ארגוני ממשלה שלא יוכלו לבצע את הפעולות ולכן, צריך לשנות את החוקים.

זו כבר לא טכנולוגיה אלא משילות, הובלה, מנהיגות. אם מותר להרחיב את דבריו של פראנק, ניתן לומר שמחויבות מנהלים פחות נפוצה במערכת היחסים שבין התקשוב והמנמ"ר למנכ"ל. היכן שהמנכ"ל לא אומר ומראה שהוא אחראי מגיעים למצבי קיצון, כמו שקרה בביטוח הלאומי. טוב שנכנס שם מנהל שעצר את זה וכעת הוא עם הפנים קדימה – בתקווה.