"הצלחה ארגונית: לרוץ במדרגות הנעות בכיוון ההפוך ומהר יותר"

"אנחנו נמצאים בעולם של שיבושים מאיימים, בו השיבוש הוא הקבוע החדש. כל מנכ"ל רוצה להביא את הארגון שלו להצלחה, ומנגד חושש מסכנת נפילה. עלינו, המנהלים, לחשוב מחדש, להבין את מה שאמזון כבר מבינה – ולפעול בהתאם", כך אמר גיא דנציג, משנה למנכ"ל נס.

דנציג דיבר בפני משתתפי פורום המנמ"רים בממשלה של הלשכה לטכנולוגיות מידע בישראל, שנערך היום (ג') בנתניה, בהרצאת מליאה כאורח הפורום.

"החשש של כל מנהל", אמר דנציג, "הוא שיבוש מסוג המפץ הגדול, כזה שחברות חושבות שהן הגיעו לפסגה, ואז מתרסקות בפתאומיות". כך, ציין, "המשחק Pokémon Go היה הצלחה היסטרית: עשרות מיליונים רצו ברחובות אחרי דמויות מצוירות. בשבוע אחד היו 7.5 מיליון הורדות שלו ולאחריו – 30 מיליון. בתוך פחות מחצי שנה הוא חווה התרסקות ונינטנדו, החברה האם של יצרנית המשחק, איבדה הכנסות של שישה מיליארד דולר מדי שנה".

הוא ציין כי "כל מוביל בארגון צריך לשאול את עצמו איך לא להגיע למצב שבו נעלמו הכנסות וברחו לקוחות, לא לנוח על זרי הדפנה ולחפש את הגל וההזדמנות הבאים". לדבריו, חברות מתאפיינות בשני אופני גידול: האחד, הנדמה לעקומת פעמון, והשני, הנדמה לסנפיר של כריש, בו יש צריכה מהירה בהתחלה ומהר מאוד חלה נטישה. זו קורית, הסביר, בשל הנפיצות של המידע והשעמום של הלקוחות. דנציג ציין כמה דוגמאות לכך: מקרים של הופעת גרסה חדשה של iPhone או Apple Watch, בהם צבר המכירות הגדול ביותר היה ערב ההשקה ואחריו חלה ירידה, "כמו גם שיא ההזמנות למכוניות טסלה, שהיה בטרם נמכרה מכונית אחת ולאחריה חלה ירידה בכמות ההזמנות".

"ג'ילט לא צפתה את תרבות ההיפסטרים, שמגדלים זקן"

"ג'ילט, מומחית השיווק בתחומה, על אף אסטרטגיית המכירות המאוד מוצלחת שלה של קניבליזם עצמי, לא הצליחה לזהות את תרבות ההיפסטרים, שמגדלים זקן", אמר דנציג. "ג'ילט מהווה 'בית ספר' לשיווק ומכירות, וחטפה מכה אדירה במכירות. כמו כן, חברות לייצור מסטיקים חוו בשנים האחרונות ירידה, כי הקונים הממתינים בקופה עסוקים בטלפונים שלהם. עוד דוגמאות הן אלה של נוקיה, קודאק ובלוקבאסטר, שנרדמו בשמירה ונעלמו כי הן לא הבינו שבעולם החדש, עלינו לעלות על המדרגות הנעות נגד הכיוון – כדי לשרוד. עלינו להיות טובים יותר מהאחרים, שזה שווה ערך לקצב המדרגות הנעות".

מה יש ללמוד מאמזון?

"ארגונים נדרשים לחשוב אחרת, כמו airbnb, נטפליקס ואמזון", הוסיף. "אמזון היא בית ספר לחשיבה יצירתית ולחדשנות. יש לה כמה קווים מאפיינים: האחד, האמירה 'הלקוח במרכז' היא משמעותית עבורה – אמזון אובססיבית ללקוח. השני, כשרעיון חדש עולה בחברה, היא ישר מודיעה עליו לתקשורת, כדי 'לסנדל' את הארגון. אמזון מעודדת ניסיונות, ואין כל בעיה אם חלקם יסתיימו בכישלון. העיקרון הרביעי הוא שאמזון לא עסוקה במתחרים שלה, כי זה אומר לנבור בהיסטוריה ולא בעתיד".

לדבריו, "אסטרטגיית הרכישות של אמזון מוכיחה יסודות אלה: ב-2009 היא רכשה את Zappos, חנות נעליים מקוונת המתמחה בחוויית לקוח וששירות הלקוח שלה חולל מהפכה שעד היום לא ניתנת לחיקוי. באחרונה היא קנתה את רשת הסופרמרקטים הול פודס מרקט, כדי להיות One stop shop לכל קניות הצרכנים, גם באופליין. אמזון גם נכנסה לבית החכם עם פתרונות אינטרנט של הדברים ורכישת רינג, חברה למצלמות אבטחה: המצלמה תזהה את החוסרים במזווה שלך וכשתגיע ההזמנה, השליח ישים מוצר במזווה עם מנעול לדירה מבית אמזון, וכך ייסגר מעגל שלם עבורה. אמזון מבינה שזמן ההגעה לשוק וחוויית הלקוח הם שם המשחק".

ארבעה סוגים של חדשנות

דנציג חילק את החדשנות לארבעה סוגים: "האחד הוא במודלים חדשניים, דוגמת אובר או חברת הפיצות דונה איטליה, שמספקת תנור לחנויות שאינן פיצריות, עם התחייבות להזמנה של כמות מסוימת של פיצות כמעט מוכנות". לדבריו, "חברת הביטוח ליברה הביאה משהו שונה לשוק. היא מדברת על אמון בין המבוטחים ובינה, משתפת את הלקוחות ברווחיה ואומרת להם שידרגו את רמת הסיכון שלהם בעצמם".

"סוג שני של חדשנות הוא רעיונות חדשים, כמו Wizz, שמימשה את רעיון הטיסות הזולות, או פייבר – אתר המדרג אוסף בעלי מקצוע", ציין דנציג. "הסוג השלישי הוא תרבות ארגונית, דוגמת WeWork, שמציעה מתחמי עבודה שיתופיים שמהווים אקו-סיסטם לחדשנות ויזמות. באחרונה, גם נס יישמה את תצורת העבודה הזו והקימה מתחם עבודה שכזה, שמוכיח מדי יום את תרומת השיתופיות הזו גם לתהליכי העבודה, שהופכים לאג'יליים, חדשניים ונגישים. הגיוון, שילוב רקעים, גילאים ותפיסות עולם שונות המגיעים ממקומות שונים מניבים רעיונות שונים ותורמים ישירות לעסקים".

"הסוג הרביעי", אמר דנציג, "הוא עולמות טכנולוגיים דוגמת פינטק. הבנקים שהקימו את הבנקאות הדיגיטלית, שלכאורה מהווה תחרות לבנקאות המסורתית, מבינים שהתחרות שלהם משתנה. עוד דוגמה היא זו של Wix, שבאמצעות פלטפורמה טכנולוגית עשתה מהפכה בעולם הדיגיטל והנגישה בעלות אפסית לכל עסק את היכולות להרים לעצמו פלטפורמת אינטרנט לעולם האי-קומרס".

"עלינו לחשוב כל הזמן על הערך ללקוחות ולעובדי הארגון, להיות עסוקים בראייה חדשנית גם כלפי פנים. החשוב ביותר הוא לעודד עובדים ומנהלים לנסות ולהתנסות גם במחיר של אי הצלחות. הניסיונות והיזמות הפנים ארגונית הן המפתח לחדשנות. בכל האמור בחדשנות, עדיף 'לבקש סליחה' על אי הצלחות מ-'לבקש רשות' ליזום ולנסות", סיכם דנציג.