בחנו את עצמכם: איזה סוג של מנמ"רים אתם?

העידן הנוכחי מייצר סוג חדש של מנמ"רים, בפרט בארגונים שמבצעים תהליכי חדשנות. ישנו המנמ"ר המחדש והמשנה, שממוקד בצרכים של הלקוחות שלו וחושב תמיד על המטרות הכי מאתגרות. אותו מנמ"ר מוביל את התהליכים העסקיים שלו ומשנה את התרבות הארגונית. מנגד, יש מנמ"רים מסוג שלא נרצה לזכור אותו, כי הם לא מחדשים ואף לא רוצים לשמוע על חידושים. הם ממשיכים להוביל את הארגון לעשות את מה שהוא רגיל לעשות ולא ערניים מספיק למה שקורה מעבר לדלת. בקצרה, יש את המנמ"ר החדשן ואת זה המסורתי, שהולך כל הזמן בתלם.

במחקרים שבהם משתתפים מנמ"רים נוהגים לבקש מהם להגדיר את עצמם: האם אתה מנמ"ר חדשן או מיושן? כזה שמחדש או כזה ששומר באדיקות על המסורת? מרביתם עונים שהם שומרים על המסורת. זה דבר מובן, כי זה הדבר הכי בטוח, לפחות לכאורה. כששואלים אותם מדוע הם לא בוחרים את האופציה החדשנית, יש באמתחתם מלאי שלם של תשובות, תירוצים והסברים למה הם לא יכולים להיות חדשניים. זה תמיד נגמר בהטלת אחריות על מישהו אחר – המנהלים, הלקוחות העסקיים, המשתמשים ובעצם כל העולם ואשתו.

אבל במבט קצת יותר רחב, כמעט כל מנמ"ר נושא בחובו אלמנט של חדשנות. בעצם אין לו כמעט אפשרות לבחירה. שהרי מעצם תפקידו, הוא מחויב לתת שוב ושוב פתרונות יצירתיים לתסריטים שאינם תמיד צפויים. עליו לאלתר כדי לתת מענה לכל בעיה שמתעוררת בארגון ולהתוות את תכניות העבודה המחשוביות של הארגון. בעצם, הוא משפיע גם על תכניותיו בתחומים אחרים, שיש למחשוב בארגון השלכות עליהם.

שלושת מרכיבי הבסיס לעבודת המנמ"ר

המתודולוגיה המקצועית מדברת על שלושה מרכיבים שצריכים להיות בסיס לעבודת המנמ"ר: מיומנות מקצועית, אמינות בעבודה ותרומה משמעותית לקידום ליבת העסק בארגונו. יש המרחיקים לכת ומשווים את המרכיבים הללו לפירמידת הצרכים של מאסלו. על פי זה, הן המנמ"ר החדשן והן זה המיושן צריכים בכל מקרה להבטיח את תקינות המערכות, אחר כך עליהם לבנות מערכת אמון ביחסים עם כל הצדדים ולבסוף – לבנות תכנית עסקית שתקדם את הארגון. מנמ"רים שעושים את כל אלה בהחלט יכולים להיחשב כחדשנים, גם אם הם לא טוענים שהם כאלה. השאלה מדוע הם לא ממצבים את עצמם כך היא כבר נושא לדיון אחר, בשאלה כיצד המנמ"ר יכול לבנות את מעמדו ואת תדמיתו בארגון.

יש גם מנמ"רים שנתפסים כמסורתיים שלא בטובתם – כאלה שמועסקים בארגונים שנמצאים רחוק מאוד מהטרנספורמציה הדיגיטלית, ומשכך מתקשים לשכנע את ההנהלות להשקיע כסף בחדשנות. אלא שזו לא גזירת גורל, והציפייה מהמנמ"ר היא להילחם ולשכנע את ההנהלה ללכת לחדשנות. מנמ"ר שאפילו לא מנסה להיאבק על עמדותיו, בוודאי בהקשר זה, מועל בתפקידו ובסופו של דבר מזיק לארגון, והוא גם זה שישלם את המחיר כאשר הארגון יעמוד בפני אתגרים חדשים שלא יהיה ביכולתו להתמודד אתם, כי הוא לא ביצע תהליכי חדשנות בזמן.

ויש גם סוג שלישי של מנמ"ר: המנמ"ר היזם, החולם באופיו, שגם אם הוא לא מממש באותו הרגע את הרעיונות שלו, הוא לא מפסיק לחלום ולנסות. הוא יודע להתמודד עם התנגדויות צפויות בהנהלת הארגון, בעיקר עקב העלויות הכרוכות במה שהוא מציע.

איזה סוג של מנמ"ר רצוי שיהיה לארגון? מסורתי, חדשני או חולם? התשובה היא שאין חיה כזו. לארגונים שונים יש צורך בסוגי מנמ"רים שונים. ארגון שנמצא באמת ובתמים על מסלול החדשנות צריך מנמ"ר שמחדש, וזה שמשום מה לא מעוניין בטרנספורמציה דיגיטלית זקוק למנמ"ר שעושה עוד מאותו הדבר. שם המשחק הוא למצוא את המנמ"ר הנכון לארגון הנכון. ואם המנמ"ר של הארגון לא מתאים לאופיו – על ההנהלה לאתר אותו ולאפשר לאחרים להוביל את המהפכה הדיגיטלית בארגון. אז איזה סוג של מנמ"רים אתם?