מימוש האסטרטגיה ומפת הדרכים בפיתוח בווסטרן דיגיטל עם Clarity PPM; חלק ב'

בחלק הקודם של הכתבה תיארנו את המוצר Clarity PPM של ברודקום, שהוצג במפגש שולחן עגול שערכה נספרו (NessPRO), קבוצת מוצרי התוכנה של נס, בשיתוף פרוסיד, השותף הטכנולוגי שלה לשיווק והטמעת הפתרון. בכתבה זו נסקור את הרצאתו של רון רהב, מנהל תחום PPM גלובלי בווסטרן דיגיטל, על השימוש שעושה החברה במוצר זה. המוצר פותח על ידי CA Technologies, שנרכשה ב-2018 על ידי ברודקום. מוצריה של CA, המהווים כיום חלק מסל המוצרים של ברודקום, משווקים בישראל על ידי נספרו.

רהב שימש כאחראי על תחום ה-PPM בסנדיסק הישראלית, שווסטרן דיגיטל רכשה אותה ב-2016. בעקבות הרכישה, הוא התמנה לתפקידו הנוכחי. לאחר רכישת סנדיסק אימצה ווסטרן דיגיטל את הכלי של CA באתריה בעולם וכ-9,000 עובדי החברה משתמשים בו. "אם נשווה את מה שהיה בסנדיסק לעומת מה שיש בווסטרן דיגיטל – הכפלנו את מספר המשתמשים", אמר רהב. "יש כיום במערכת כ-800 תכניות וכמעט 5,000 פרויקטים".

ההנהלה הבכירה של ווסטרן דיגיטל היא זו שמחליטה על האסטרטגיה של החברה ועל כיווני הפיתוח של המוצרים החדשים שלה. האסטרטגיה נקבעת למספר שנים, ואגף השיווק של החברה מתרגם אותה לדרישות בפועל של המוצרים הנכונים, כדי שניתן יהיה לממשה. בהמשך, אנשי הפיתוח של החברה מתרגמים זאת לתכניות עבודה, כאשר כל תכנית ממומשת באמצעות פרויקטים קונקרטיים, לפי דיסציפלינות פיתוח שונות, על מנת שאותם מוצרים יצאו לפועל. ניתן להתבונן בתכניות השונות מזוויות שונות.

"תכניות העבודה נמצאות ומתנהלות ב-Clarity PPM, ומדובר בכמות גדולה מאוד של פרויקטים, אלפי אנשים ותקציבים אדירים, כולל תקציבים לשנים הקרובות", ציין רהב. "הפיתוח, מטבע הדברים, אורך חודשים ואף שנים, משום שמדובר במוצרים, כגון שבבים, שהם בחזית הטכנולוגיה. כדי לממש זאת אנחנו זקוקים ליכולות פיתוח ולקיבולת מתאימה. או, במילים אחרות, להתאמה בין מה שהארגון רוצה או חושב שהוא צריך ליכולות הפיתוח, כולל גיוס אנשי פיתוח חדשים במידת הצורך – דבר שלוקח זמן רב. צריך ליצור הלימה בין מה שרוצים לבין מה שאפשר לממש, וזה קורה במערכת ה-“PPM.

במימוש מפת הדרכים של הארגון, ובטח בארגון גלובלי ומבוזר כמו ווסטרן דיגיטל, מלבד תהליכי עבודה ופרקטיקות סדורים, יש צורך בתקשורת, שיתוף פעולה וסינרגיה מיטביים בין הגורמים השונים המעורבים בתהליך הפיתוח, כולל המהנדסים הזוטרים ורמות הפיתוח העליונות ביותר. "אם אנחנו רוצים לממש מספר רב של תכניות פיתוח, הדבר צריך להתבצע על פי לוחות זמנים מדויקים לכל עובד. לפעמים אפילו יש צורך בשינויים ארגוניים תוך כדי התהליך, כדי להתאים את הארגון לדרישות האסטרטגיות של החברה ולמימוש כל אותן תכניות", הוסיף רהב.

הוא הדגיש כי "יש לתכנן כל תכנית מתחילתה ועד סופה, גם אם היא חוצה מספר שנות עבודה ותקציב. כאשר באים להציג Business Case למוצר חדש, גם אם הוא עדיין נמצא בשלב החשיבה של השיווק – יש להקים אותו במערכת ה-PPM. כל מוצר חייב לעבור תהליך של אישור ולשם כך לעתים נדרשים שלושה-ארבעה חודשים לטובת איסוף והבנה של דרישות המוצר, עיצוב ראשוני, וכן איסוף הערכות כמה יעלה פיתוח המוצר, כמה משאבים יידרשו לטובת מימוש הפיתוח ומאיזו דיסציפלינה מקצועית. אנשי השיווק צופים בנוסף מה יהיו ההכנסות מהמוצר בשנים הקרובות, כך שניתן לדעת, פחות או יותר, מה יהיה הרווח ממנו. לפי זה מחשבים את החזר ההשקעה ומדדים אחרים. לעתים מחליטים שמוצרים מסוימים מביאים ערך גבוה יותר לחברה ומחליטים להשהות פרויקטים מסוימים אחרים".

מאחר שהשורה התחתונה היא תכנית העבודה השנתית והתקציב השנתי, "חותכים" מתכניות הפיתוח את אותם חלקים שמתבצעים בשנת העבודה הספציפית. בעזרת לוחות מחוונים (דשבורדים) ייעודיים שפותחו, המערכת יודעת להראות לכל מנהל אם הוא מתנהל על פי התקציב המקורי שלו לאותה השנה. בנוסף, המערכת מצוידת במערכת בינה עסקית המפיקה דו"חות.