האם בגלל חשיבות הדיגיטל כדאי לאפשר הרבה יוזמות מקומיות?

בחלקים הקודמים של סדרת מאמרים זו, שלה חמישה חלקים, ניסיתי לנפץ, ואני מקווה שהצלחתי, שלושה מיתוסים: הטרנספורמציה הדיגיטלית עוסקת בעיקר בטכנולוגיה, דומה בכל הארגונים ומיועדת לארגונים גדולים מסוג B2C. בחלק האחרון, שיפורסם ביום ד' הבא, אבקש לנפץ את המיתוס שלפיו רק מנכ"ל יכול להוביל טרנספורמציה דיגיטלית חוצת ארגון. ההנחה שאותה אני מעלה הפעם על המוקד היא שדיגיטל זה חשוב ולכן, כדאי ואף רצוי לעודד הרבה יוזמות מקומיות.

אחת התפיסות הרווחות בקרב ארגונים היא שטרנספורמציה דיגיטלית תתרחש אם הארגון יאפשר מספר רב של יוזמות מקומיות, ביחידות העסקיות השונות בו. ארגונים מסוימים נוטים לתת יד חופשית ליחידות העסקיות לקדם יוזמות דיגיטליות בהתאם לצרכים המקומיים שלהן. קיימת הנחה סמויה שאם נזרע הרבה זרעים דיגיטליים, בסופו של דבר הם ינבטו, יהיה לנו שדה פורח והארגון יהפוך לדיגיטלי. התפיסה הזאת מניחה שהגישה הנכונה היא מלמטה למעלה, כלומר: Let a thousand flowers bloom, bottom-up is the right way to change the company (בתרגום חופשי – תנו ל-1,000 פרחים לצמוח, מלמטה למעלה היא הדרך הנכונה לשנות את הארגון).

המציאות היא שתפיסה כזאת עלולה להביא את הארגון לכך שיש בו מספר רב של יוזמות דיגיטליות, מאמצי פיתוח כפולים, עלויות מיותרות ופתרונות שעלולים לבלבל את הלקוחות. מחקרים רבים מעלים שהדרך הנכונה היא להתייחס לטרנספורמציה הדיגיטלית כאל תהליך המונחה מלמעלה כלפי מטה – הפוך מהמיתוס. זהו מאמץ ארגוני שיש לנהל, לכוון ולנצח עליו, בדיוק כמו שהסברתי במיתוס הראשון. מדובר בתזמורת פילהרמונית מרובת כלים, והיא חייבת מנצח ותווים, כלומר – מפת דרכים דיגיטלית מתואמת ומוסכמת, כדי שנקבל יצירה איכותית ולא קקופוניה. בעוד שיוזמות מקומיות לרוב עלולות להביא למגדל בבל דיגיטלי, הפיכת הארגון לכזה מחייבת מאמץ שחוצה את כל חלקיו, מתואם ומנוהל היטב.

כך תקבעו נכון את סדר העדיפויות

בבוא הארגון לקבוע את היוזמות הדיגיטליות שהוא מבקש לבצע, יש חשיבות לקבוע סדר עדיפויות נכון. בסופו של דבר, המשאבים מוגבלים והזמן להבאת ערך הם חשובים.

במאמר שבעה עקרונות מפתח לנהל יוזמות דיגיטליות (7 Key Principles to Govern Digital Initiatives), שפורסם השנה ב-MIT Sloan Review of Management, מוצגת מטריצה שמסייעת לארגון לבחון את היוזמות השונות ולקבל החלטה מושכלת אילו מהן יקודמו, אילו יבוצעו בשלב מאוחר יותר ואת אילו יוזמות מומלץ לא לבצע בכלל.

המטריצה בוחנת את המיזמים הדיגיטליים בשני ממדים: מהו פוטנציאל הערך שהמיזם יביא, ומהי רמת המורכבות/ישימות שלו. המטריצה מחלקת את המיזמים לארבע קטגוריות:

Quick Wins – מיזמים בעלי פוטנציאל ערך נמוך יחסית ורמת ישימות גבוהה. מומלץ לבצעם מידית.
Kill Zone – מיזמים בעלי פוטנציאל נמוך להבאת ערך ורמת ישימות נמוכה, כלומר, מיזמים בעלי מורכבות רבה ביישום. מומלץ לא לבצעם.
Moonshots – מיזמים בעלי פוטנציאל ערך גבוה ורמת ישימות נמוכה יחסית. מומלץ לבחון אותם ולהחליט לגבי ביצועם.
Enterprise Actions – מיזמים בעלי פוטנציאל ערך גבוה ורמת ישימות גבוהה. אלה בדרך כלל מיזמים בעלי השפעות רוחביות על הארגון, ויש לבחון אותם ולשקול כיצד לבצעם. להצלחת מיזמים כאלה יש חשיבות ברתימה ארגונית. בחלק מהמקרים ניתן לבצע אותם על ידי חבירה לגופים חיצוניים – ספקים, חברות ייעוץ, סטארט-אפים שפיתחו טכנולוגיות חדשות וכדומה.

מסקנה: תקופת משבר הקורונה וצמצום המשאבים העומדים לרשות הארגון מחייבים בחינה חוצת ארגון ותיעדוף נכון של המיזמים המתבצעים. שימוש במטריצת התיעדוף תאפשר סיווג של המיזמים ותתמוך בתהליך קבלת ההחלטות מושכל.