ניהול אג'ילי של משבר הקורונה במדינת הסטארט-אפ

אחד האתגרים הגדולים במיגור מגיפת הקורונה הוא ניהולה – כיצד מנהלים את המשבר הקשה הזה?

לפני כ-25 שנה התמודד עולם התוכנה עם בעיה דומה של חוסר וודאות, בעקבות שינויים טכנולוגיים תדירים ושינויים בדרישות הלקוחות. שפות התוכנה היו מגוונות, האינפורמציה שהצטברה היתה מבוזרת והלקוחות לא קיבלו את מבוקשם. עולם התוכנה התעשת על עצמו די מהר ופיתח שיטה לניהול פרויקטים – Agile Software Development – שהיא בין השיטות המובילות לניהול פרויקטי התוכנה היום. משמעות המילה אג'יל היא זריז וגמיש, ובהקשר לניהול פרויקטים התנהלות זו באה לידי ביטוי בזמן תגובה מהיר בהתאם לשינויים המתרחשים בתנאי פרויקט.

לשיטה האג'ילית יתרונות רבים הבאים לידי ביטוי בחיסכון בעלויות ובקיצור זמן היציאה לשוק (לעיתים ב- 75%) ביחס לגישות ניהול אחרות. ארגונים המיישמים את השיטה האג'ילית מדווחים גם על עמידה בלו"חות זמנים וגם על שביעות רצון לקוחותיהם.

מאז תחילת יישומה של השיטה האג'ילית ועד היום, כמעט כל חברות פיתוח התוכנה והתאגידים הגדולים בישראל ובעולם משתמשים בה. היא מיושמת בארגונים גדולים כמו מיקרוסופט, אינטל ואפל, ובישראל גם בצה"ל ובתעשיה הביטחונית. מעבר לכך, גם ארגונים שאינם עוסקים בפיתוח תוכנה מנהלים פרויקטים בעלי רמות אי-וודאות גבוהה בשיטות אג'יליות.

העקרונות האג'ילים בניהול משבר הקורונה

נתחיל מהנחת העבודה של השיטה האג'ילית, שלא ניתן לנהל פרויקט בעל רמת אי-ודאות גבוהה – כמו פרויקט מיגור הקורונה שיודעה כבר כווירוס בלתי צפוי – על-פי תכנון ארוך טווח. אחת הפרקטיקות העיקריות הננקטות על מנת להתגבר על אתגר זה היא קביעת יעדים, ובהתבסס על המשאבים העומדים לרשות הפרויקט, בניית תכנית עבודה לשבועיים בלבד, להשגת היעדים שנקבעו, תוך הבנה שתכנית עבודה זו אינה משתנה במהלך השבועיים.

תהליך זה חוזר על עצמו מדי שבועיים, כך שניתן להגיב במהירות לשינויים הנדרשים בפרויקט. נתונים קיימים ונתונים הנאספים לאורך חיי הפרויקט באופן שוטף ממגוון גורמים, משמשים בסיס לתכנון תכנית הפעולה וליישומה במשך שבועיים, מבלי לשנותה במהלכם. בפרויקטי תוכנה למשל, נאספים נתונים על קצב הפיתוח, שיעור התקלות, זמינות המפתחים, ועוד. בקורונה נתונים רלוונטים יכולים להיות קצב הדבקה, מספר צוותים רפואיים זמינים, או רמת פגיעה אפשרית בכלכלה.

הנתונים נאספים ברובם באופן אוטומטי, הם פשוטים להבנה ונגישים לכל צוות הפיתוח, על מנת לאפשר לכל הנוגעים בדבר להבין את ההיגיון בקבלת ההחלטות. בפרויקט מיגור הקורונה, עקרון זה יבוא לידי ביטוי בפרסום נתונים ובשקיפות בנוגע לשרשראות ההדבקה, מקומות ההדבקה, גיל הנדבקים, חומרת ביטוי המחלה וכדומה. כמו בתוכנה, גם בקורונה הציבור חייב להבין את ההגיון בדרך קבלת ההחלטות ואת תכנית העבודה שנבנתה לשבועיים. שקיפות זו, סביר להניח, תביא לשיתוף פעולה של הציבור.

ובישראל? 

לאחר חצי שנה בה אנו חווים את המגיפה, נראה כי נאספו די נתונים על המחלה, על תכולת בתי החולים, על האיזון הרצוי בין מיגור המחלה והשלכותיה הכלכליות, ועל התנהגות הציבור. בנתונים אלה ניתן להשתמש לעיצוב אסטרטגיה אג'ילית למיגור משבר הקורונה, המבוססת על תכניות עבודה קצרות של שבועיים, כמו זו המיושמת כעת בסגר בו אנו נמצאים.  

על בסיס הצלחותיה של הגישה האג'ילית, עולה השאלה: מדוע דווקא בישראל, הנחשבת לסיפור הצלחה בתחומי ההיי-טק, ושהשיטה האג'ילית מיושמת בה בהצלחה בארגונים רבים, לא הועלתה עד כה האפשרות ליישם את השיטה האג'ילית גם לניהול פרויקט מיגור הקורונה?

הכותבת היא פרופסור בפקולטה לחינוך למדע וטכנולוגיה בטכניון ועמיתת מחקר בכירה במוסד שמואל נאמן למחקר מדיניות לאומית