מנמ"ר, כך תמשיך להיות רלבנטי גם אחרי הקורונה

מגפת הקורונה אתגרה את המנמ"רים באופן חסר תקדים. כעת, כאשר רואים את האור בקצה המנהרה, עם אישור החיסונים למגפה, ארגונים מאיצים את ההיערכות שלהם ליום שאחרי. כאן עולות שאלות, שבוודאי יעסיקו אותנו במהלך השנה הבאה: כיצד יתפקדו המנמ"רים? במה הם יעסקו? ומה הם צריכים לעשות כדי לשמור על מעמדם, שהשתפר מאוד מאז פרוץ הקורונה?

הנושא בא לידי ביטוי במספר מאמרים ופרסומים, במסגרת פרויקטי סיכומי השנה וההיערכות לשנה הבאה. כך, למשל, חברת המחקר IDC מעריכה שעד 2022, כ-65% מהמנמ"רים ימשיכו לתחזק את המערכות הדיגיטליות שכבר פותחו בזמן הקורנה, ויחזקו תהליכים מבוססי בינה מלאכותית.

תחזית אחרת היא שמגמת צירוף המנמ"רים להנהלות הארגונים, שהואצה בתקופת הקורונה, תואץ עוד לאחריה. על פי התחזית, עד 2023, שלושת רבעי ממנהלי מערכות המידע יהיו חלק פעיל מצוות הניהול של הארגון. בישראל יש לא מעט ארגונים שבהם המנמ"רים כבר נכללים בדרג ההנהלה, בעיקר במגזרים קריטיים, וההערכה היא שהמגמה תתרחב גם כאן. הסיבה לכך היא שההנהלות החלו להבין שה-IT חייב למלא תפקיד בתהליכי ההתאוששות העסקית של הארגון, ורבות מהן מגדירות את המערכות הדיגיטליות כמערכות ליבה קריטיות. לכן, ההמלצה למנמ"רים היא: המשיכו להשקיע בהישרדות לטווח הקצר, אבל אל תזניחו את הטווח הארוך.

אוטומציה של תהליכים והגורם האנושי

נושא אחר, שיוסיף להעסיק את המנמ"רים בשנים הקרובות, הוא האוטומציה של תהליכים. התחזית היא שעד 2024, מחצית ממערכות המחשוב יפעילו תהליכים עסקיים בעזרת רובוטים, וייתרו תלות אנושית במקומות רבים. האתגר של המנמ"ר כאן הוא השקעת מאמצים בניהול השינויים – הן ברמת התשתיות הטכנולוגיות והן ברמת ההון האנושי. ההערכות של מומחים בעולם אומרות שבתוך שלוש שנים, 16% מכוח האדם הארגוני יוחלף על ידי תהליכים אוטומטיים, כמו בינה מלאכותית או רובוטים. הניסיון מלמד שבארגונים גדולים, שהם מוטי תהליכים, עושים מאמצים להסב את העובדים למשימות אחרות, לטובת טיפול ממוקד יותר בלקוחות או במוצר הסופי של הארגון וחיסכון משמעותי בעלויות תפעול – ולא מפטרים אותם.

כאן מעורבות המנמ"ר משמעותית, מכיוון שחלק מתהליכי האוטומציה יבוצעו קודם כל בארגון הIT שלו עצמו ורק אחר כך ביתר מחלקות הארגון.

זה מתכתב עם המלצה אחרת, שתמיד קיימת, אבל כעת מקבלת משנה תוקף: השקעה בהון האנושי. זהו כישרונות טובים בתוך הארגון וקדמו אותם.

כמו כן, הקורונה יצרה משימה חדשה למנמ"רים: לסייע לארגון לעמוד בתקנות הקשורות בהגנה על בריאות העובדים, בטיחותם ורווחתם. יש לזה היבטים טכנולוגיים לא מעטים: למשל, פתרונות של חברות סטארט-אפ לזיהוי מוקדם של חשש לתסמיני קורונה במקומות עבודה גדולים.

השורה התחתונה: משבר הקורונה האיץ בצורה דרמטית את תהליכי הדיגיטל בארגונים, והיכולת לעמוד בהם הייתה ועודנה פונקציה קריטית להמשך הישרדותם של ארגונים במגזרים שונים. חלק מהארגונים, שלא השקיעו בדיגיטל לפני הקורונה, נאלצו לעשות זאת בן לילה, בין אם באמצעות יישום תוכניות מגירה או אלתור. כך או כך, המנמ"רים היו הדמויות המרכזיות בסיפור, שלא לומר הגיבורים. לא צריך דמיון רב מדי כדי לחשוב כיצד היו נראים החיים אילו ארגונים כמו בנקים, ממשלות וקופות חולים לא היו בשלב כלשהו בתהליך הדיגיטלי שלהם ערב הקורונה – תהליכים שהמנמ"רים היו היוזמים שלהם. לכן, המסקנה היא שבהיערכות נכונה ובהבנת המגמות שמסתמנות, המנמ"רים ימשיכו להיות בין בעלי התפקידים המרכזיים בארגון, בתנאי שימחישו את היכולת שלהם להניע תהליכים, להיות ליד קווי הייצור ולא רק לתכנן את המערכות השונות.