מנכ"לים – הגיע הזמן שתחליטו איך תיראה סביבת העבודה ההיברידית

מגיפת הקורונה גרמה לזעזוע וטלטלה בעולם העבודה. יש הרואים בה מהפכה שיכולה לקרות פעם בדור, ויש המרחיקים ואומרים שאין לה אח ורע מאז המהפכה התעשייתית.

השינוי הדרמטי שהיא הביאה עימה בעולם זה הוא המעבר המיידי של עובדים רבים מאוד לעבודה מהבית. כעת, לאחר גל החיסונים, נוצר אתגר חדש: האם וכיצד לחזור למקום העבודה הפיזי – באופן מלא או היברידי? ואולי בכלל כדאי להשאיר את העובדים לעבוד מהבית? כך או כך, מומחים שחוקרים את הנושא אחידים בדעתם שנוצר פה מודל הפעלה חדש, בעולם שככל הנראה, אי הוודאות תשלוט בו בשנים הקרובות.

מוטל כאן נטל די כבד על המעסיקים: הם חייבים לצאת מהתפיסה המקובעת שלפיה אפשר למדוד תפוקה של עובד רק אם הוא עובד פיזית, חדר לידך. הקורונה הוכיחה שניתן להמשיך לעבוד בתפוקה מלאה גם מרחוק – וניתן גם לפקח על זה. זוהי גם אחת התובנות ממחקר עדכני שערכה חברת הייעוץ הבינלאומית מק'ינזי בקרב כמה מאות מנהלים ברמות שונות, לרבות מנכ"לים, מנמ"רים ומנהלי אבטחה מרחבי העולם.

על פי המחקר, יותר משלושה רבעים מהמנהלים מצפים מ-"עובדי הליבה" של הארגון שלהם לחזור למשרד לשלושה ימי עבודה בשבוע או יותר. עוד הם אמרו שיש להם תחושה שהעובדים לא ממש יודעים מה הם רוצים: מצד אחד העבודה מהבית קוסמת להם, אבל מהצד השני הם מבינים את הצורך שבחזרה למשרדים הפיזיים, וגם רוצים בכך רגשית.

מחקר אחר של מק'ינזי, שנערך בקרב כ-5,000 עובדים מרחבי העולם, הראה שכשלושה רבעים מהם רוצים לעבוד מהבית יומיים או יותר בשבוע, כאשר מעל מחצית רוצים לעבוד מהבית לפחות שלושה ימים בשבוע. אלא שהעובדים ציינו גם שהעבודה מהבית היא לא מושלמת: לחלק מהם היא גורמת לעייפות יתר, הריחוק החברתי משפיע עליהם ותחושת השייכות שלהם לארגון, כמו גם החיבור עם העובדים האחרים, נחלשו מאוד.

לא המנהלים ולא העובדים סגורים על עצמם

תמונת המצב הנוכחית היא, על פי מק'ינזי, שלא העובדים ולא המעסיקים סגורים עם עצמם מה מודל העבודה הרצוי. לא צריך להתרגש מזה: השנה וחצי האחרונה הייתה דרמטית עבור העובדים, הם חוו לחץ נפשי רב בגלל חוסר הוודאות לגבי עתיד מקום עבודתם, כמו גם אירועים לא פשוטים מהסביבה שלהם בבית, כולל, במקרים מסוימים, מוות של קרובים. בנוסף, התחזקה אצלם החשיבות של הקשר הנפשי למשפחות וליקירים.

באשר למעסיקים, בחברת המחקר אומרים שלא רק שגם הם נתונים בחוסר ודאות והחלטה מה הם רוצים, הם גם לא יודעים להתמודד עם הסיטואציה החדשה מול העובדים. במקום לנסות ולזרום איתם, לראות מה מציק להם ואיך אפשר לפתור ביחד את האתגרים, הם מתמקדים בלוגיסטיקה, בוויכוחים על כמה ימים העובד יעבוד בבית וכמה במשרד, על עניינים ביורוקרטיים. כמו כן, מעסיקים רבים ממהרים להתחיל לעסוק בנושאי שכר והשפעת הקורונה על זה – דבר שמגדיל עוד יותר את הלחץ של העובדים.

יש לכך היבט נוסף, שעולה מנתונים אחרים של מק'ינזי: העובדה שחוסר הוודאות של העובדים והעדר אסטרטגיה ברורה בדבר החזרה למשרדים מגבירים את הניידות של עובדים בין מקומות עבודה. סיבה נוספת לניידות הזאת היא שכשהעובדים חוזרים למקום העבודה, הם מגלים סביבה שהם לא מכירים, הקשרים החברתיים מתרופפים והם מרגישים נטולי כל השפעה עליו – מה שגורם להם מחפשים אתגרים אחרים. זאת עוד סיבה לקריאה למנהלים להתאפס.

החוקרים מסכמים את הנושא באומרם שהתחושה שהמגיפה מאחורינו מוטעית ונמצאת, בהקשר זה, רק בדמיונם של המנהלים. עליהם ללמוד להתאים את צורת הניהול שלהם למציאות החדשה. מנהלים שינסו לתת מענה לאתגרים העכשוויים בכלים שלפני הקורונה יגלו מהר מאוד שזו טעות ואשליה מסוכנת. כללי המשחק השתנו – הן בצד של ההנהלה והן בזה של העובדים

מה בישראל?

גם בשוק הישראלי יש תחושה של אי ודאות וחוסר בהירות מצד ההנהלות. בארגונים רבים, שעבדו מהבית בזמן הקורונה, לא קיבלו החלטות סופיות האם וכיצד חוזרים למשרדים. מה גם שהווריאנט החדש, הדלתא, מאיים להחזיר אותנו אחורה, לתקופה של תחילת המגיפה, והמילה "סגר" עולה שוב בפי בכירים בממשלה.

סיגל שביט טראוב, מחברת הספר אומנות המנכ"לות. צילום פרטי

היום (א') פרסמנו ראיון שערך החתום מטה בפודקאסט אנשים ומחשבים עם סיגל שביט טראוב, מחברת הספר אומנות המנכ"לות. הספר מבוסס על 50 ראיונות שהיא ערכה עם מנכ"לים.ות בכירים.ות במשק, לפני ואחרי הקורונה. התובנה שעולה מהספר מתכתבת עם מסקנות המחקרים של מק'ינזי: מומלץ למנהלים לגבש מדיניות חדשה וברורה בכל מה שקשור לעבודה אחרי הקורונה.

מנהלים רבים עוסקים יותר מדי בשאלה בשאלת התמהיל של העבודה ההיברידית תוך שהם מסתכלים בראייה צרה, בקו שבין התפוקה לתגמול. העצה המרכזית של הספר היא לאמץ תפיסות חדשות, כפי שהיטיב להגדיר זאת אחד המנהלים שהתראיין אליו: "זה שיש לי מחבת לא אומר שאני שף".

השורה התחתונה: שם המשחק מבחינת המנהלים הוא להראות כיוון להחלטה, להיות שקופים ובעיקר לרכוש את אמון העובדים. אם זה יקרה, כל החלטה שלא תתקבל תיושם בהצלחה.