איך למנף את מעמד המנמ"ר אחרי הקורונה?

הקורונה גרמה לשדרוג המנהיגות של המנמ"רים, וחלק גדול מהם משולבים ברמות הבכירות ביותר של ההנהלה. המנמ"רים הוכיחו יכולות חשובות בהאצת תהליכים דיגיטליים, שאפשרו את ההמשכיות העסקית והתפקודית של מרבית הארגונים בעולם. אולם ככל שחולף הזמן, והעננה סביב הקורונה קצת יותר מתבהרת, מסתבר שעדיין יש יותר מדי ארגונים, בעולם וגם בישראל, שעדיין לא זכו להכרה מצד ההנהלות, והם עדיין ממוצבים באותה רמה כפי שהיו לפני הקורונה: מסייעים, תומכים בהנהלה, מאפשרים לממש אסטרטגיה, אבל אינם נמצאים בין מקבלי ההחלטות ולא נתפסים כמחוללי שינוי.

כמה יועצים ומנהלים ותיקים מעניקים כמה טיפים כיצד לשדרג את מעמדם ותפקידם. להלן עיקרי העצות, שרובן ידועות, אבל עדיין לא מבוצעות בארגונים רבים.

העצה הראשונה, שהיא אבן יסוד בניהול ומנהיגות, היא לנקוט יוזמות ולא להמתין שישאלו או יבקשו ממך לעשות. זה לא קורה בדרך כלל, כי המנמ"ר נתפס כמצפן הטכנולוגי של הארגון והוא אמור לזהות תהליכים שחברי הנהלה אחרים אינם מודעים להם. המנמ"ר צריך לחפש בעיות, נקודות כואבות, ומצד שני להיות ערני ולהקשיב לרעיונות לשינוי. הוא צריך לייצר מציאות שתהפוך אותו לכתובת המרכזית לכל רעיון לחדשנות ושדרוג. אבל זה צריך לבוא ממנו. אף אחד לא יעשה את זה במקומו, ואם יעשה – זה יהיה על חשבון הקרדיט למנמ"ר. מנהל ותיק באחד הארגונים הגדולים בארה"ב היטיב לנסח את המשימה הזו: "מטרתנו אינה ליישם טכנולוגיה, אלא לשנות אץ הארגון על ידי יישום טכנולוגות".

תלמד את העסק ותהיה סוכן שינוי

העצה השנייה נכונה תמיד, והיא מוצעת למנמ"רים מהיום הראשון שהם נכנסים לתפקידם: למדו את ליבת העסקים של ארגונכם, הבינו את התהליכים, כי רק כך תוכלו להפוך לסוכני שינוי. יש הלימה ברורה לאורך שנים בין קידום מנמ"רים בארגונים, כולל לתפקידי ניהול בכירים, לבין הרקורד שלהם כמובילי שינוי בארגון. אותם מנמ"רים שעדיין נתפסים כטכנאי הבכיר במשרד הם אלו שלא עשו שום שינוי במהלך הקריירה שלהם. את המחיר הם משלמים באותה נקודה שההנהלה מבינה שהיא זקוקה לשינוי. ברור לה שהוא עובר דרך הטכנולוגיה, ומהר מאוד היא מבינה שמי שאמור לספק לה את מפת הדרכים הוא כנראה לא האיש הנכון, בין היתר כי הוא אינו מבין ומכיר את התהליכים העסקיים.

תובנה נוספת מתייחסת למנמ"רים שהצליחו לשנות את מעמדם בארגון לאחר שהטמיעו מערכות ותהליכים ושינו את הארגון: אסור להם לנוח על זרי הדפנה. מומלץ שילמדו מעמיתיהם, שלא הפסיקו לעבוד סביב השעון, והם עסוקים כעת בהרחבת הפתרונות, בהטמעת שינויים ובחיזוק התהליכים שהחלו בהם בקורונה. בכך הם מקבעים את מעמדם החדש ליד שולחן ההנהלה.

לדעת ליחצן את עצמך

ויש גם תובנה שהיא נכונה לכל מנהל: אתה חייב לדעת ליחצן את עצמך, או, נכון יותר, את הרעיונות והתוכניות שלך לחדשנות. התפקיד של המנמ"ר הוא להראות תמיד להנהלה את התמונה הכוללת. לצאת ממשבצת הטכנולוגיה, מבלי להוריד מערכה, ולהראות להם מה יהיו השינויים אם וכאשר הרעיונות שלך יתקבלו.

זו גם אסטרטגיה שגרטנר מאמצת בהמלצות שלה למנמ"רים. חשוב מאוד תמיד לחבר לחזון הדיגיטלי שלכם את הלקוח. שהרי כל ארגון שמשרת אנשים רוצה תמיד לשפר את השירות ולמקסם את ערך הלקוח. על המנמ"ר להוכיח להנהלה, שבעזרת החדשנות הם ישיגו בידול תחרותי מול מתחרים בשוק.
האתגר הנוסף הוא לשכנע את העובדים. רובם יגידו שהם בעד שינוי, רק שזה לא יפגע בהם. לשם כך המנמ"ר צריך להוכיח להם שמה הם הולכים לעשות בעתיד לא יהיה דומה למה שהם עושים היום, כי על פחות מזה הם לא יתאמצו לשתף פעולה. שינוי הוא תהליך אנושי מורכב, ומרבית האנשים רוצים לסיים את יום העבודה בשקט וללכת הביתה. שינוי הוא מקור לרעשים, אבל אם יודעים לנהל אותו, הוא עשוי לייצר צלילים שכולם ייהנו מהם.

שורה תחתונה: הקורונה יצרה הזדמנות בלתי חוזרת להאצת תהליכים דיגיטליים, ששדרגו את מעמד המנמ"רים. אלו שעדיין לא עשו זאת מוזמנים להתעורר וללמוד מעמיתיהם, כי כמו כל דבר אחר בחיים, אף אחד לא יעשה את זה עבורם.