איך לייצר ארגון IT יעיל, שמותאם למאה ה-21?

מנמ"רים רבים מנסים להתגבר על אתגרים שונים ומנסים למצוא פתרונות כיצד לייצר ארגון IT יעיל, שמותאם למאה ה-21, ויוכלו לאחר מכן ליישם את השינוי בארגון כולו.

עם נושא מורכב זה ניסתה להתמודד סדרת מאמרים שפרסם בו לואיס, יועץ אסטרטגי לארגונים, במגזין האינטרנטי CIO. במאמר המסכם את שלל התובנות שפורסמו משיא המחבר כמה עצות עשה ואל תעשה, בדרך למימוש החזון של ארגון אפקטיבי.

עצה מרכזית למנמ"ר: תסתכל קודם כל פנימה

העצה הראשונה יוצאת נגד הגישה המקובלת, שלפיה על המנמ"ר ליישר קו עם הביזנס של הארגון ולהתאים את הפתרונות לצרכים שלו. לדברי לואיס, אינטגרציה של ה-IT בקווי העסקים איננה מספיקה, כי בעידן הדיגיטלי התפיסה צריכה להיות שהחדשנות צריכה להיות מנת חלקה של כל יחידה בארגון, ולא משנה מה היא עושה. המחבר טוען שהמנמ"ר צריך לשנות את מערכת היחסים שלו עם מחלקות הארגון השונות, להפסיק לכנות אותן "לקוח פנימי" אלא להביא, יחד אתן, לשינוי עסקי מבוסס חדשנות דיגיטלית. זה דורש גם שינוי תרבותי, כשהמנמ"ר הוא זה שמראה את הדרך.

עוד עצה היא לתכנן היטב את ניהול התהליך, משום שמדובר ביישום של מתודולוגיה שכוללת רכיבים רבים. הבסיס של התהליך הוא שגם ה-IT וגם העסקים מאמצים את אותה מתודולוגיה, כאשר המנהיגות של המנמ"ר חייבת להיות בולטת.

אלא שהעצה החשובה ביותר היא שלפני שהמנמ"ר מנסה לשנות תהליכי חדשנות בארגון, עליו ליישם אותם אצלו בבית, ביחידת המחשוב. בראש ובראשונה, הוא צריך להיות לא "סתם" מנהל, אלא מנהיג. עליו להיות מנצח, שמוודא שהאנשים שתחתיו מתפקדים כמו תזמורת מצטיינת – שכל אחד יודע את תפקידו, כדי שה-"מנגינה" לא תהפוך לזיוף.

לשם כך עליו ליישם כלים ניהוליים מקובלים כמו תגמול, מנהיגות ומקצועיות. כאן נכנס הנושא של שימור עובדים: העצה הבסיסית לכל מנמ"ר, כמו למנהלים אחרים, היא לייצר תגמולים שיוציאו לעובד את החשק לחפש עבודה טובה יותר. כדאי שהבונוס השנתי לעובד לא יהיה רק על בסיס הביצועים שלו, אלא גם כאות הערכה על עבודה מאומצת או על הצטיינות. מומלץ לתת בונוסים גם במשך השנה, כדי להגביר את ההזדהות של העובד עם הארגון.

יישום שינויים ארגוניים קודם כל במחלקת ה-IT יסייע למנמ"ר לשכנע את ההנהלה ללכת אתו ליישום חדשנות רוחבית בארגון, שמחייבת שינויי תהליכים

אם המנמ"ר רואה שעליו להוביל לשינויים ארגוניים, מייעץ לואיס, הוא צריך לוודא שלא מדובר בשינויים לשם השינויים, אלא, כחלק מהם, בתשובה לביקורת ולשאלות של עובדיו.

עם הנכסים האלה – ההון האנושי ותכנון אסטרטגי של ניהול תהליכים – יכול המנמ"ר להתחיל לבצע את השינויים שלדעתו יצעידו את הארגון כולו קדימה. אבל עליו לדעת שכל הזמן יסתכלו עליו, על הארגון שלו ועל הישגיו. ההובלה שלו צריכה להיות מבוססת על אמון ועל הכרה בכך שה-IT הוא מוביל ומשמש דוגמה לגופים האחרים בארגון.

השילוב של דוגמה אישית ושינוי תהליכים יוביל למטרה הסופית: לייצר ארגון דיגיטלי חדש, שמייצר מוצרים חדשים וחוויית לקוח חדשנית, שמגדילים את ההכנסות של הארגון. כאן המנמ"ר מתחבר לצד העסקי של הארגון.

השורה התחתונה: המסקנות מהעצות האלה מבוססות על כך שגם המנמ"ר, כמנהל IT, צריך ליישם את כל החידושים והשינויים שהוא רוצה להטמיע בכל הארגון – קודם כל במחלקה שלו. זה יסייע לו לשכנע את ההנהלה ללכת אתו ליישום חדשנות רוחבית בארגון, שמחייבת שינויי תהליכים.