על חשיבות מדדי הצלחה במסע הטרנספורמציה הדיגיטלית

הטרנספורמציה הדיגיטלית ממשיכה להיות במקום גבוה בסדר היום של רוב הארגונים. יחד עם זאת, מחקרים שונים מצביעים על אחוזי הצלחה נמוכים. חשוב להבין את הפער בין הרצוי והמצוי.

ניתן לחשוב על הסברים רבים – התמקדות יתר בפן הטכנולוגי ולא בפן האנושי; אי שילוב העובדים בשלב מוקדם בתהליך; תרבות ארגונית קשיחה; התנגדות העובדים לשינוי; ניהול שינוי לקוי; חוסר מוכנות לפתח מודלים עסקיים חדשים והעדפה בשיפור המודל העסקי הקיים; מבנה ארגוני קשיח ולא מתאים; העדר גיבוי ורתימה של ההנהלה; העדר מוביל דיגיטלי פורמלי להובלת המסע הדיגיטלי; ועוד.

גורם אפשרי נוסף לכישלון – העדר מטרות ברורות ומדדי הצלחה, KPIs (ר"ת Key Performance Indicators), מוסכמים המגדירים מה חשוב להשגת המטרה.

קיימת הסכמה רחבה שהגדרה נכונה של מדדי הצלחה חשובה ומסייעת בהשגת המטרות ועמידה ביעדים

לעיתים מנהלים בכירים חושבים שהיעד הוא טרנספורמציה דיגיטלית. זה איננו היעד, זהו האמצעי להשגת היעד. טעות נוספת שארגונים עושים הוא הגדרה של מדדים הקשורים לתוכנה ולתשתיות. היעדים חייבים להיות עסקיים, מדידים וברורים, והטכנולוגיות הדיגיטליות הן האמצעי להשגתם.   

האמירה "מה שנמדד, מנוהל" מיוחסת לפרופ' פיטר דרוקר המנוח, מאבות תורת הניהול המודרנית. יש הטוענים שהוא לא אמר זאת ויש כאלה הטוענים שהאמירה בטעות יסודה, בגלל הקושי למדוד את הדברים החשובים באמת והנטיה למדוד מה שקל למדוד. למרות מחלוקת זו, קיימת הסכמה רחבה שהגדרה נכונה של מדדי הצלחה חשובה ומסייעת בהשגת המטרות ועמידה ביעדים.

פרופ' רוברט קפלן מהרווארד ודיוויד נורטון, פיתחו את רעיון המבט המאוזן והרב ממדי של המדדים, Balanced Scorecard – שיטה הנמצאת כיום בשימוש נרחב ותומכת בעמידה ביעדים האסטרטגיים של הארגון.

ארבע קטגוריות של מדדי הצלחה לטרנספורמציה דיגיטלית

ומה לגבי מדידת טרנספורמציה דיגיטלית? טרנספורמציה דיגיטלית, כתהליך ארגוני מורכב, מחייבת שימוש במדדים להבטחת הצלחתה. פרופ' מיכאל ווייד מבית הספר IMD בשוויץ, יחד עם מסימו מרקוליביו, עובד דל (Dell) ובעל ניסיון רב בהובלת תהליכי טרנספורמציה, כתבו לאחרונה מאמר במגזין המקוון I by IMD וכותרתו "A Taxonomy of 24 Digital Transformation KPI’s". במאמר מוצגים 24 מדדי הצלחה, המחולקים לארבע קטגוריות, ואשר נחשבים כמומלצים לארגונים להשתמש בהם, או בחלקם, במסע הדיגיטלי.

המחברים מציעים, כאמור, לחלק את מדדי הטרנספורמציה הדיגיטלית לקטגוריות. במקרה שלהם לשתי קבוצות מדדים עם הפנים לארגון פנימה (Inward Facing) ושתי קבוצות מדדים עם הפנים החוצה (Outward Facing).

נציג בקצרה את ארבעת הקטגוריות של מדדי ההצלחה:

יעילות תפעולית – מדדים הממוקדים בחיסכון בעלויות ובשיפור מהירות ויעילות. בקבוצה זו נמצא מדדים כגון הקטנת זמני הביצוע של פעילויות משמעותיות, הקטנה וצמצום תקלות וטעויות, צמצום עלויות התחזוקה, שיפור בזמינות השירות, צמצום הזמן להתאוששות מהתקפות סייבר, שיפור הקיימות וכדומה.

כדוגמאות הוצגו GE Healthcare Japan – המשתמשת בטכנולוגיות דיגיטליות ברדיולוגיה ודימות לשיפור האבחון והטיפול. החברה הצליחה לצמצם את הזמן מקבלת הזמנה ועד האספקה מחודש וחצי לחודש; חברת Airbus המשתמשת בטכנולוגיות דיגיטליות של משקפי מציאות רבודה לצמצום תקלות ולהגדלת הזמינות של הציודים והמערכות בקוו הייצור וההרכבה; חברת ציוד הספורט Under Armor ששמה דגש על זמינות הנתונים ובפיתוח אפליקציית Connected Fitness לשיפור זמינות היישומים הפנימיים; וחברת AeroFarms – המפתחת חוות חקלאיות וורטיקליות, משתמשת בטכנולוגיות IoT ואנליטיקה כדי לקדם את הקיימות על ידי חיסכון באנרגיה, מים וכדומה. החברה חסכה 95% בצריכת המים ושיפור יבולים לעומת חוות הגידול הרגילות.

מחוברות העובדים – מדדים הממוקדים במחוברות עובדי הארגון ושביעות רצונם. מדדים אלה מתמקדים ברמת שימוש העובדים בכלים הדיגיטליים, כמות שעות העבודה שנחסכו, צמצום אירועי בטיחות, רמת השימוש בעבודה מרחוק, רמת שביעות הרצון בעבודה עם הכלים הדיגיטליים, רמת שימור העובדים ועוד. כדוגמאות הוצגו חברת מוצרי הקוסמטיקה לוריאל, שהגיעה לאחוז גבוה למענה פניות העובדים באמצעות צ'אטבוט; ויוניליוור, שפיתחה צ'אטבוט בשם Una לסיוע לעובד בביצוע פעולות שונות, דבר ששחרר את העובדים לביצוע פעולות בעלות ערך גבוה יותר.

מחוברות לקוחות – מדדים ממוקדים בשיפור חווית הלקוח, כגון רמת שימוש הלקוחות בכלים הדיגיטליים, שיפור בייצור הלידים, שעות לקוח שנחסכו בגלל הכלים הדיגיטליים, מדדים שיווקיים שונים ועוד. כדוגמאות צוינו חברת Yum China – זכיינית רשתות המזון KFC, Pizza Hut ו-Taco Bell בסין – שהתמודדה עם התרחבות מהירה ופופולריות בקרב הלקוחות, דבר שהביא לתורים ארוכים במסעדות. החברה פיתחה יישום מובייל, שדרכו בוצעו 200,000 הזמנות ביום; הבנק הסינגפורי DBS שפיתח מדד של שעות לקוח שנחסכו שהציג את הזמן שנחסך בזכות השימוש בדיגיטל; והבנק הפולני PKO Bank Polski, שפיתח יישום דיגיטלי ייעודי ללקוחות צעירים, שהפך ליישום הבנקאי הפופולרי ביותר בפולין. הם הוסיפו אפשרות למערכת תשלומים דיגיטלית וללא מגע, המעבדת יותר מ-30,000 תנועות ביום.

פיתוח מקורות חדשים ליצירת ערך – מדדים הממוקדים בייצור ערך בדרכים חדשות. מדדים אלה מודדים את ביצועי הארגון בנושאים כגון: הכנסות ממוצרים וערוצים דיגיטליים חדשים, היקף המכירות הצולבות, הרכשת לקוחות חדשים וכן יעילות ורווחיות הכלים הדיגיטליים ללקוחות. כדוגמאות הציגו הכותבים את הניו יורק טיימס שפיתח תכנית מנויים בשנת 2011, המאפשרת גישה בתשלום ללקוחות לתוכן ייחודי לערוץ הדיגיטלי (כתבות ייעודיות, משחקים, תכניות בישול וכיוצא בזה). מאז הכנסת הערוץ הדיגיטלי, מספר המינויים צמח ל-7.5 מיליון לקוחות וב-2020 ההכנסות מהערוץ הדיגיטלי עברו את ההכנסות בדפוס; את החברה האיטלקית illy caffe, ששדרגה משמעותית את חווית הלקוח בערוצים הדיגיטליים וברשתות החברתיות, וראתה שיפור של 15% בנגישות הלקוחות לאתריה; את חברת הביטוח Baloise, שפיתחה פלטפורמה דיגיטלית ואפשרה לשותפיה להשתמש בה – מבוטחים, מבטחים נוספים, סוכנויות ביטוח, ספקי שירותים ועוד. החברה ראתה גידול של 50% בעסקיה עם השקת הפלטפורמה.

לסיכום, התרשים המצורף מציג 24 מדדים אפשריים למדידת הטרנספורמציה הדיגיטלית. לא כולם נדרשים. מומלץ שכל ארגון יבחן את המדדים בקטגוריות השונות, וכן יגרע ויוסיף מדדים רלוונטים לענף ולארגון הספציפי.

גיבוש נכון של מדדי הצלחה, הממוקדים בתפוקות עסקיות, יכול לשפר את סיכויי הצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית.

הכותב הוא יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital