אילו טעויות עושים מנמ"רים שלא מצליחים ליישם חדשנות בארגונם?

הקצב המסחרר של התפתחות הטכנולוגיה גורם להנהלות ארגונים להפעיל לחץ כבד על המנמ"רים ויחידות ה-IT ליזום וליישם חדשנות בקצבים הרבה יותר מהירים משעשו עד כה. אלא שבפועל, בארגונים רבים, שלא לומר רבים מאוד, המציאות היא שישנם פערים משמעותיים בין ציפיות ההנהלה ליכולת הביצוע של המנמ"רים.

סקר שפרסם באחרונה האתר CIO, שנערך בקרב מנהלי טכנולוגיים, מראה שמחצית מהם שקועים בשוטף הדוחק ולא מצליחים להתפנות לדברים הלא פחות חשובים, כמו חדשנות. כלומר, הם מתקשים לאזן בין השניים. אותם מנמ"רים לא מסתירים את הלחץ שבו הם נתונים, כי ככל שעובר הזמן, הציפיות של ההנהלות לחדשנות רק הולכות וגוברות. מנכ"לי ארגונים חוזרים ואומרים למנמ"רים שלהם שאי אפשר לנתק בין האסטרטגיה העסקית של הארגון לזו הטכנולוגית, וכי בעיניהם, משימת השילוב ביניהן מוטלת על המנמ"ר.

לא הכול זה כסף וכוח אדם, ובמקרים רבים המנמ"ר יכול לייצר את מה שנדרש עם מה שיש. רק צריך שהוא ילמד מטעויות של אחרים ומהניסיון שלו

לרוב, ההסבר שמנמ"רים נותנים לכך שהם לא מצליחים ליישם חדשנות בארגונם הוא העדר משאבים – הן בכוח אדם והן בתקציבים. אבל מומחי ניהול וטכנולוגיה לא קונים את ההסבר הזה כהסבר יחיד, ומזהים כמה טעויות נפוצות שמנמ"רים עושים, שמונעות מהם לממש חדשנות. חדשנות שאותה הם יכולים לממש למרות ועל אף המחסור במשאבים.

כך, למשל, מנמ"רים לא תמיד יודעים להסביר להנהלה את הערך העסקי של רעיון לחדשנות שהם רוצים ליישם ואיך זה יועיל לארגון. ההוכחה לנכונות הטיעון הזה היא אותם מנמ"רים שהצליחו ליישם חדשנות כי הם ידעו להסביר למנכ"לים ולסמנכ"לי הכספים את הערך העסקי שלה.

הבינה המלאכותית היוצרת והמנמ"רים

טעות נוספת שלא מעט מנמ"רים עושים היא השקעה ביוזמות חדשנות בארגון, שלכשעצמן הן אולי טובות, אבל הקשר שלהן ליעדים העסקיים של הארגון מקרי לחלוטין. כדי שזה לא יקרה, ממליצים מומחי CIO, המנמ"ר חייב להיות מחובר ליעדים העסקיים של הארגון – דרישה שנדרשת מכל מנמ"ר כבר שנים, ולא תמיד מיושמת בכלל, או בהצלחה. לדוגמה, אם מנמ"ר יודע או חושב שיש לחברה אפשרות להתרחב לתחומים חדשים, שלא תואמים ליעדים העסקיים הנוכחיים, הדבר האחרון שהוא צריך לעשות הוא להציע לחברה להשקיע משאבים בפתרון שאולי יביא שינוי, לפני שהיא מחליטה על ביצוע ההתרחבות. לעומת זאת, המנמ"ר יזכה לתשומת לב רבה יותר אם יציע שדרוג תהליך, שישפר את השירות של הארגון ויביא לו ערך מוסף.

הדוגמה הכי חמה לכך בשוק היא ה-GenAI – הבינה המלאכותית היוצרת. זו מאוד מפתה מנמ"רים רבים להשקיע בה זמן ומשאבים, מתוך מחשבה שכך הם יוכלו להביא לארגון חידוש מרענן. אולם, על המנמ"ר להבין שה-GenAI היא עדיין תחום שיש בו הרבה סימני שאלה, ושהיישום שלו מכיל הרבה יותר הבטחות והשערות מאשר סיכוי ליישם בפועל. המנמ"ר גם צריך לדעת שכדי ללכת לפתרונות כאלה נדרשים שינויים מבניים וטכנולוגים, שסיכוי גבוה שההנהלה לא תרצה ללכת אליהם. מקסימום היא תמליץ לו לעשות פיילוט לפני שהוא, פוטנציאלית, גורר את הארגון להרפתקה לא ידועה.

שאלה של תרבות ארגונית

מנמ"רים נוהגים לתרץ התקדמות איטית בחדשנות בתרבות ארגונית לקויה. זה נכון חלקית, אבל המציאות מוכיחה שניתן לעשות שינויים גם עם תרבות ארגונית קיימת, משום שלשנות אותה זה לא דבר שלוקח יום אחד. כלומר, בדרך כלל, כדאי למנמ"ר להשלים עם המציאות ולעשות את הטוב ביותר עם מה שיש. רק אם נחוץ ליישם את החדשנות הזאת, והתרבות הארגונית הקיימת לא מאפשרת את זה, כדאי לו לפעול על מנת לשנות אותה.

מנמ"ר, כדאי לך להרכיב כמו שצריך את "פאזל" התרבות הארגונית. צילום: ShutterStock

היכולת להוציא מהעובדים תפיסה חדשנית ולרתום אותם למהלך היא חלק מהתכונות המנהיגותיות שנדרשות מהמנמ"ר. יש לו כלים מגוונים שבאמצעותם הוא יכול לרתום את העובדים לחדשנות, כגון ביצוע האקתונים, כינון פורומים של חדשנות ועריכת שיחות עם עובדים, שבהם הוא יעביר להם את המסר שלפיו הם חופשיים לחלום, לחשוב על רעיונות ואף להקדיש זמן במסגרת העבודה כדי להציע פתרונות שעולים להם בראש. במקביל, עליו לאתר את אלה מבין העובדים שיש להם את הכישורים המתאימים ולשלוח אותם ללימודים, כדי שיחזרו עם רעיונות מבריקים. במקביל, גם המנמ"ר עצמו צריך להכיר במגבלות שלו, להפנים שהוא צריך להשלים ידע בכל מה שקשור לחדשנות וללמוד את הנושאים האלה. מחקרים לא מעטים הראו עד כמה יש לחלק מהמנמ"רים פערי ידע בנוגע לחדשנות וליזמות – מה שבא לידי ביטוי בתפקודם השוטף.

תופעה אחרת שמזוהה בפעילות של מנמ"רים שצריכים לעשות חדשנות היא חוסר ערנות מספיקה לסיכונים, יכולת לקויה, או העדר יכולת, לזהות אותם ולהימנע מלהיכנס אליהם כשלא צריך. גם את זה המנמ"ר צריך ללמוד, , כדי לא לגרום לנזקים לארגון, שעלולים להיות בלתי הפיכים.

השורה התחתונה: הצורך ביישום חדשנות בארגונים נתקל במנמ"רים שפעמים רבות לא מצליחים לספק את הציפיות של ההנהלות – הן מאחר שהם שקועים בשוטף והן כי הם מבצעים מהלכים לא נכונים, שמרחיקים אותם ממנה, גם כשהיא נמצאת ממש מעבר לדלת. לא הכול זה כסף וכוח אדם, ובמקרים רבים המנמ"ר יכול לייצר את מה שנדרש עם מה שיש. רק צריך שהוא ילמד מטעויות של אחרים ומהניסיון שלו.