תובנות חיונות נוספות עבור מנהלים פרויקטים גדולים

חלק ג'*

זהו חלקה השלישי של סדרת המאמרים הסוקרת את התובנות המופיעות בספר "How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project", שעוסק בנושא ניהול פרויקטים גדולים. הספר פורסם ב-2023 ונכתב על ידי פרופ' בנט פליביירג מאוניברסיטת אוקספורד, יחד עם דן גרדנר, עיתונאי הניו יורק טיימס.

בחלק ב' של המאמר סקרנו מספר תובנות ולקחים כפי שעלו במחקר של פרופ' פליביירג. בחלק זה נמשיך  בסקירת תובנות נוספות.

כאשר בוחנים את הכישלונות של פרויקטים, הנטייה היא להתמקד בבעיות שעלו בשלב הביצוע ובגורמים שהביאו לאי עמידה באבני הדרך המתוכננות. המציאות היא, שבדרך כלל, הכישלון מתחיל כבר בעת התכנון ובניית האומדנים הראשוניים של הפרויקט, שבדרך כלל מוטים כלפי מטה

התובנות הבאות בספר

תובנה 3 – כשל התכנון (Planning Fallacy): בתובנות 1 ו-2 שהוצגו בחלק ב' הודגשה החשיבות של נושא התכנון. מתברר שהאתגר גדול אפילו יותר. פרופ' דניאל כהנמן (זוכה פרס נובל בכלכלה התנהגותית) ושותפו למחקר פרופ' עמוס טברסקי ז"ל, הראו שגם אם עומד לרשותנו כל המידע הדרוש, בני אדם נוטים להעריך בחסר את הזמן הנדרש להשלים משימה, ובהערכת יתר את התועלות. הם קראו לתופעה זו 'כשל התכנון'.

הפיזיקאי דאגלס הופשטטר ניסח חוק שקובע כי "תמיד לוקח יותר זמן ממה שאנחנו מצפים, גם אם לוקחים בחשבון את חוק הופשטטר". כלומר, גם אם אנו מודעים לחולשת בני אדם במתן אומדנים, ומתקנים אותם כלפי מעלה, עדיין האומדנים אופטימיים מדי, לרוב לא נכונים ומוטים כלפי מטה.

מחקרים שונים בפסיכולוגיה הראו שבני האדם הם יצורים אופטימיים מיסודם. מעבר לכך, מנהלי הפרויקט חוששים שאם הם ייתנו את האומדן שהם מאמינים בו, סיכויי אישור הפרויקט יקטנו. אחת התגובות לתובנה זו, היא בדרך כלל הוספת זמן נוסף לאירועים בלתי צפויים מראש (בלת"מ -Buffer) להתמודדות עם איחורים מסיבות בלתי צפויות. מקובל להוסיף 15 או 20 אחוז כמקדם ביטחון, אבל במחקר התברר שיש צורך בהוספת 65 אחוז כמקדם ביטחון ולפעמים אפילו זה לא מספיק.

הספר מביא כדוגמה את פרויקט החלפת הגשר העילי בבוסטון במנהרה תת קרקעית, ומפרט: פרויקט ה-Big Dig התחיל ב-1991, גרם לקשיי תנועה חמורים בבוסטון, נמשך 16 שנה ועלה פי שלושה מהתכנון. עוד דוגמות מספר כוללות את בנושא בניית טלסקופ החלל ג'יימס וב – שתוכננה להימשך 12 שנה, אבל לקחה 19 שנה, בעוד שהפרויקט גלש ב-450% מעל התקציב המקורי שלו; או פרויקט מרשם כלי הנשק של ממשלת קנדה חרג ב-590% מעל התקציב.

כאשר בוחנים את הכישלונות של פרויקטים, הנטייה היא להתמקד בבעיות שעלו בשלב הביצוע ובגורמים שהביאו לאי עמידה באבני הדרך המתוכננות. המציאות היא, שבדרך כלל, הכישלון מתחיל כבר בעת התכנון ובניית האומדנים הראשוניים של הפרויקט, שבדרך כלל מוטים כלפי מטה.

כהנמן וטברסקי חקרו ופרסמו מאמר ב-1974 על ניסוי שהם קראו לו "גלגל המזלות", ובו הם הצביעו על תופעת העוגן – Anchoring. מתברר שאנחנו כבני אדם משתמשים בעוגן כלשהו בבואנו לבנות אומדן, והוא בדרך כלל מבוסס על ניסיון קודם, והבעיה מתחילה שם.

החוקרים בנו ניסוי עם גלגל המכיל מספרים בין 1 ל-100, וביקשו מקבוצות של אנשים להעריך מהו האחוז של מדינות אפריקניות החברות באו"ם. כמובן שהמספר שיוצא מסיבוב הגלגל חסר כל משמעות בקשר לשאלה. למרות זאת, כאשר המספר בגלגל יצא 10, הממוצע שהנחקרים ענו היה 25%, וכאשר המספר בגלגל יצא 65, הממוצע שהנחקרים ענו היה 45% (אגב המספר הנכון באותה עת היה 29%). מתברר שבני אדם נוטים לעגן את התשובות שלהם סביב מספרים שנחשפו אליהם. שימוש בעוגן לא נכון, עלול להביא לאומדנים לא נכונים, וכמובן בהמשך – לאי עמידה בהם. ברוב המקרים הבעיה היא תת אומדן (underestimation) הנובע מעוגן לא נכון.

לסיכום – יש להתייחס בזהירות רבה לאומדנים שאנשים נותנים.

עוד דוגמה לפרויקט גדול שהסתבך. טלסקופ החלל ג'יימס וב. צילום: אילוסטרציה. Shutterstock

תובנה 4 – כשל ההתחייבות (Commitment Fallacy): תובנה זו מתייחסת לנטייה להתחייב מראש ובמהירות, למרות אי הוודאות לגבי העתיד והדברים שלא ניתן לדעת מראש. הנטייה של מנהלים היא לרדד את התכנון ולהתחייב במהירות על פתרונות ומועדים. 

מתברר שבני אדם נוטים להגיב ולהתחייב במהירות. פרופ' כהנמן טען שבתהליך קבלת החלטות, המוח שלנו פועל עם שתי מערכות, System One ו-System Two. ההבדל העיקרי ביניהן הוא המהירות. המערכת הראשונה מגיבה במהירות ובאופן אינטואיטיבי, בעוד המערכת השנייה מגיבה לאט יותר, תוך מחשבה וניתוח מעמיק יותר. המערכת השנייה פועלת בדרך כלל לאחר שהפעלנו את המערכת הראשונה. הפרופ' כתב על כך כי: המערכת הראשונה היא "מכונה לקפיצה למסקנות". זה הרקע לאמירה המפורסמת "כדאי לספור עד 10 לפני שמגיבים". פרויקטים גדולים דורשים חשיבה וניתוח של המערכת השנייה. הבעיה היא שמנהלים נוטים להגיב ולהתחייב במהירות על סמך המערכת הראשונה. 

הספר קורא לתופעת ההתחייבות המהירה ורידוד תהליך התכנון "אסטרטגיה של הצגה מוטעית – Strategic Misrepresentation". כאשר מבקשים לזכות במכרז, או לקבל אישור לפרויקט, קיימת נטייה לקיצור התכנון, כמו גם להתעלמות מאתגרים צפויים, וזאת במטרה לצמצם עלויות ולקצר זמנים. אלא שכמו בומרנג, האתגרים יצופו ויגרמו לפיגורים ולתוספת עלויות. מאחר שהאתגרים השונים יתרחשו כאשר הפרויקט כבר בביצוע, תיקון הבעיות יהיה קשה ולפעמים בלתי אפשרי. ניתן לקרוא לכך Failure by Design. 

לסיכום – אל תמהרו להתחייב, ותפעילו את המערכת השנייה לניתוח והעמקה. הספר ממליץ Commit not to Committing.  

הכותב הוא יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital

*החלק הרביעי בסדרת המאמרים יפורסם מחר (ד'). מוזמנים לקרוא קודם את החלק הראשון, והחלק השני בסדרה