עוד דברים שחשוב לדעת על ניהול פרויקטים גדולים

חלק ד'*

זהו חלקה הרביעי של סדרת המאמרים הסוקרת את התובנות המופיעות בספר "How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project" , שעוסק בנושא ניהול פרויקטים גדולים. הספר פורסם ב-2023 ונכתב על ידי פרופ' בנט פליביירג מאוניברסיטת אוקספורד, יחד עם דן גרדנר, עיתונאי הניו יורק טיימס.

בחלק א', ב' ו-ג' בסדרה סקרנו מספר תובנות ולקחים כפי שעלו במחקר של פרופ' פליביירג. בחלק זה, חלק ד', אנו ממשיכים בסקירת תובנות נוספות.

פרויקטים רבים מתחילים מהפתרון או מהטכנולוגיה – וזוהי טעות. הפרויקטים צריכים להתחיל משאלות ובחינת חלופות, כאשר השאלה החשובה ביותר היא מדוע (Why) – מדוע הפרויקט חשוב ללקוח ומה הסיבה האמיתית לפרויקט?

המשך סקירת התובנות

תובנה 5 – עלות שקועה (Sunk Cost) לא צריכה להוות גורם בקבלת החלטות: העלות השקועה היא הכסף שכבר הושקע בפרויקט, והיא לא צריכה להוות גורם בחשיבה על המשך הפרויקט. החשיבה צריכה להיות מוקדשת לשלבים הבאים ולהשקעות הנוספות שיש להשקיע כדי להשלים את הפרויקט, ובחשיבה האם הגיוני להמשיך.

כדי להמחיש, הספר נותן את הדוגמה הבאה: שני חברים החליטו לנסוע למשחק גמר בכדורסל בעיר מרוחקת המחייבת הגעה בטיסה. הם רכשו כרטיסים למשחק ולטיסה ומצפים בקוצר רוח ליום המשחק. ביום המשחק, התפתח מזג אוויר גרוע מאוד. הדילמה של החברים – האם לקחת את הסיכון ולטוס למשחק למרות מזג האוויר הגרוע הצפוי, מאחר שכבר שילמו על הכרטיסים והטיסה (זו עלות שקועה), או לוותר על הסיכון ולהישאר בבית ולהפסיד את המשחק למרות מה שכבר השקיעו. מה שצריך להשפיע על ההחלטה שלהם הוא הסיכון בטיסה במזג אוויר גרוע, ולא העלות השקועה.

במציאות, מנהלים רבים חושבים על העלות השקועה, וחוששים מהתגובה של בעלי עניין או הציבור אם תתקבל החלטה על הפסקת הפרויקט או על שינוי משמעותי בו. למרות המלצה זו, יש קושי גדול למנהלים להתעלם מהעלות השקועה בתהליך קבלת ההחלטות.

לסיכום – תתעלמו מהעלות השקועה ותתמקדו בעלות העתידית שצריך להשקיע כדי להשלים את הפרויקט.

עקב תכנון מעמיק הפך לשכיית חן ארכיטקטונית שעושה רק טוב לבילבאו. מוזיאון גוגנהיים. צילום: Shutterstock

תובנה 6 – החשיבה צריכה להיות מהסוף להתחלה (Think from Right to Left): פרויקטים רבים מתחילים מהפתרון או מהטכנולוגיה – וזוהי טעות. הפרויקטים צריכים להתחיל משאלות ובחינת חלופות, כאשר השאלה החשובה ביותר היא מדוע (Why) – מדוע הפרויקט חשוב ללקוח ומה הסיבה האמיתית לפרויקט? תכנון טוב של פרויקט מתחיל בבחינה של הצרכים והמטרות שהפרויקט צריך להשיג, בתהליך של חשיבה והפעלת הדמיון כיצד הפרויקט יביא את התועלות, בבדיקת של חלופות. בדרך כלל נדרשים מספר סבבי תכנון, טרם תחילת ביצוע הפרויקט. יש להבין שאיטיות בשלב התכנון היא תוצר של תכנון, של חשיבה והעמקה, וכפי שכב ציינו היא תוצר של חשיבה עמוקה.

חשוב לזכור – פרויקטים אינם מטרה בפני עצמה. לפרויקטים יש מטרות וחשוב להבין אותן. לדוגמה: האדריכל הידוע פרנק גרי אף פעם אינו מתחיל מתשובות. הוא מנסה להבין וללמוד לעומק מה הלקוח רוצה ומקדיש לכך זמן רב. כאשר עיריית בילבאו הזמינה אותו לתכנן את מוזיאון גוגנהיים (Gogenheim) החדש באתר שהם חשבו עליו, הוא בחן לעומק את הסיבות להקמת המוזיאון ולאחר שהבין אותן, שכנע את העירייה לבחור באתר אחר להקמת המוזיאון. סופו של דבר – מוזיאון גוגנהיים נחשב לאחת היצירות האדריכליות המעולות, והפך למוזיאון ששינה את העיר והביא אליה מיליוני מבקרים. 

אם נדמיין לרגע תרשים זרימה שמתחיל מימין לשמאל, המלבן האחרון (השמאלי) צריך לתאר את התוצר הסופי. מטרת השאלות היא להבין היטב את מטרות פרויקט ומה צריך להיות במלבן השמאלי. ברגע שזה ברור, ניתן להתחיל בחשיבה מה נדרש לעשות כדי להגיע לתוצר הרצוי.

גם ג'ף בזוס מנחיל חשיבה זו למנהלי הפרויקטים שלו – הפרויקט צריך להתחיל בתכנון מסיבת העיתונאים שבה יוכרז על השלמת הפרויקט ומה התועלות שהוא הביא. רק לאחר אישור התוכנית למסיבת העיתונאים, אמזון מאשרת את התחלת הפרויקט. 

לסיכום – תאמצו חשיבה מימין לשמאל ותחקרו היטב את הסיבות האמיתיות של הלקוח. 

תובנה 7 – האם יש לכם את הניסיון הנדרש: מה שמניע חלק מהפרויקטים הגדולים היא השאיפה של היזמים לשבור שיא כלשהו – להיות הגדול ביותר, הגבוה ביותר, המתוחכם ביותר וכדומה. למרות זאת, היזמים אינם נותנים מספיק משקל לניסיון של מי שיבצע את הפרויקט – החברה הכי מנוסה, מנהל הפרויקט שעשה פרויקט בסדר גודל דומה, וכדומה. בחלק מהפרויקטים הבחירה בחברה שתבצע את הפרויקט נובעת משיקולים פוליטיים. לדוגמה: בפרויקט בניית הרכבת המהירה של קליפורניה, נבחר קבלן אמריקני חסר כל ניסיון בסוג כזה של פרויקטים, והועדף על פני חברת הרכבות הצרפתית, שהייתה בעלת ניסיון רב בסוג זה של פרויקטים. כמובן שהפרויקט סבל מעיכובים רבים, גלישה בתקציב ובזמן, ובסופו של דבר נבנתה רכבת מהירה רק בחלק קטן מהתוואי שתוכנן תחילה; הנהלת בתי המשפט בדנמרק החליטה לבצע שני פרויקטי IT גדולים – הקמת מערכת לרישום מקרקעין ומערכת לניהול דיגיטלי של כל מערך בתי המשפט בדנמרק. משלחת מטעם הנהלת בתי המשפט יצאה לסיור לימודי וחזרה עם דיווח שלא מצאה אף פרויקט דומה, והדנים יהיו הראשונים בעולם בשני נושאים אלה. למרות ממצאים אלה, הנהלת בתי המשפט החליטה לבצע את שני הפרויקטים, שבאופן לא מפתיע, הפכו במהרה לכישלונות בולטים – לוחות הזמנים נדחו פעם אחר פעם, חריגה משמעותית מהתקציב ועוד. בסופו של דבר, ההפעלת המערכות הייתה מלווה בקשיים ותקלות רבים, והעניין כולו היה לשערורייה פוליטית רבת שנים.

המציאות היא שארגונים אינם מייחסים לניסיון קודם את המשקל הראוי. בסופו של דבר, אין תחליף למנהלים ולצוות בעל ניסיון.

לסיכום – נסו לא להיות ראשונים בטכנולוגיה, מנהלים וצוות הפרויקט. לניסיון תפקיד חשוב בהצלחת פרויקטים. Rely on the reliable, don't gamble.

הכותב הוא יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital

*החלק החמישי והאחרון בסדרת המאמרים יפורסם מחר (ה'). מוזמנים לקרוא גם את החלק הראשון, השני והשלישי בסדרה