עדה על יישום תפיסת Lean Management

לאחר שדנו במספר סוגיות והיבטים ניהולים ותרבותיים של מעבר ל-Lean, נבחן גם מספר היבטים של מימוש Lean בתהליכי הפיתוח עצמם.

באולם הייצור מנחה תורת ה-Lean לעבוד באתר גיאוגרפי אחד ובקרבה זה לזה, לשאוף לזרימה רציפה של עבודה, ולעבוד בטאקטים קצרים. כמו כן, השיטה מציעה להשתמש בכלים ויזואלים פשוטים ונגישים, להסתכל על התמונה הארגונית הרחבה, לחקור בעיות לעומק, לעבוד על-פי דרישות לקוח ולא בדחיפה, וכן לחלוק ידע ולשאוף למצב בו אנשים אינם מתוייגים ארגונית לפי התמחותם הנוכחית. בבואנו לעולם הפיתוח הטכנולוגי – מה המשמעות של תהליך זורם ללא עצירה? איך מוגדר בזבוז בעולם זה? האם השאיפה לשלמות היא ריאלית או שמחיר השלמות גבוה מדי?

חלק מהעקרונות האלה מיושמים בארגונים, בעיקר בצוותים המיישמים Scrum. צוותים אלה פועלים בטאקטים קבועים, מיישמים מתודולוגיה מדוייקת המגדירה התנהלות משתפרת והולכת של הצוות ובעצם משתלבת במידה רבה בעקרונות Lean. הבזבוז מוגדר בפרמטרים כגון: המתנות ותורים, שוֹנוּת (לעומת סטנדרטיזציה), עומס יתר על אנשים, ידע מפוזר, Gold Plated Code ,Multitasking, באגים ו-Wishful Thinking. באופן כללי – פעולות שאינן מביאות ללקוח ערך אשר הוא מוכן לשלם עבורו.

פגשתי לאחרונה במנהל מערכות מידע שסיפר לי, בתסכול בולט: "שוב זה קורה לי. הגעתי לשלב מתקדם בפרויקט, ועכשיו מנהל הפרויקט הודיע לי שהלקוח שינה את דרישותיו". כששאלתי אותו מה יש בדעתו לעשות, הוא אמר לי: "אני מתכוון לסיים את הפרויקט על פי התכנית המקורית, וכל השינויים שביקש הלקוח יבוצעו אחרי סיום הפרויקט המקורי". ואז תהיתי: "אבל אתה מפתח כרגע פונקציונליות שכבר לא דרושה ללקוח!". תשובתו היתה: "נכון, אבל אני מאבד Reputation בארגון כאשר איני עומד בלוחות הזמנים עקב שינויי דרישות".

הדוגמה מצביעה על אבסורד: ארגון שהופך כל פרוטה הרבה מאוד פעמים בטרם ישקיע אותה, מבצע הלכה למעשה בזבוז משמעותי מכיון שתרבותו הארגונית אינה תומכת בגמישות העסקית הנדרשת לו עצמו! בנוסף, הפונקציונליות המיותרת שתהיה מעתה במערכת, יש לה עלויות כגון תחזוקה, בדיקות ואינטגרציה לשנים רבות קדימה. מחקרים מצביעים על כך שבתוכנה ארגונית התפורה לצרכי הלקוחות יש בממוצע 30% תכונות שאינן בשימוש והסיפור הנ"ל מדגים לנו איך מגיעים למצב הזה. התכונות המיותרות גוררות עוד ועוד בזבוז משאבים, האטה בתהליכי הפיתוח ופגיעה בשירות ללקוחות.

ארגון שעובד על פי תורת ה-Lean לא יגיע למצב כזה, מכיון שהוא מדבר בשפה אחרת, בוחן את החלטותיו מזויות אחרת ובכלים שונים. אולם יש כברת דרך מסוימת שיש לעבור כדי להגיע למצב הזה.

דוגמה נוספת: על פי עקרונות ה-Lean, רצוי שצוותים יקבלו החלטות בקונצנזוס. האם שאיפה זו מתאימה לעולם הנוכחי, לקצב שלו ולאופן התנהלותו? הערך של הסכמת כולם ברור. אבל מה המחיר ומה האלטרנטיבה? על פי עקרונות ה-Lean, צוות הפרויקט מוציא תוכנה עובדת בסיום כל טאקט. מה התקורות לכך? כמה עולה לבצע בדיקות? האם הפתרון של בדיקות באמצעים אוטומטיים הוא ריאלי? האם הוא תמיד מתאים? האם באמת ניתן לשקול את עלות התקורה הנוספת אל מול עלות זמן סבב ארוך יותר בשיטות הקיימות? ואיך היתרון הבולט בעבודת הצוות באתר אחד ובקרבה זה לזה עולה בקנה אחד עם הנטיה הרווחת בשנים האחרונות להעביר עבודת פיתוח לחברות בהודו?

בבואנו לממש את תורת ה-Lean בארגונים טכנולוגיים יש פוטנציאל גבוה ביותר להביא ללקוחות ערך גבוה, במהירות הולכת וגוברת ובעלויות הולכות ויורדות. אולם ישנן גם דילמות. ארגונים בעולם התמודדו בהצלחה רבה עם בעיות אלה, ונמשיך להתמודד איתן גם כאן. ארגון שיבחר בדרך ה-Lean ישפר את ביצועיו ויתייעל, ישיג שביעות רצון גבוהה של הלקוחות, יקצר את זמן הסבב לאספקת המוצרים שלו. כתוצאה מאלה ישיג יתרונות עסקיים משמעותיים ויתקדם להשגת מטרותיו בקו ישר ולא בזיגזג.

דרך המימוש היא דרך של אימוץ עקרונות ה-Lean תוך חשיבה, ניצול הידע הקיים, שיתוף, התקדמות הדרגתית, מדידה ולמידה, ומציאת פתרונות נכונים לארגון עצמו.

עדה מרקמן, מנכ"לית משותפת ב-BDA – שותפה עסקית של HP בישראל, מספקת פתרונות ניהול פרויקטים לרבות יישום פתרון HP-PPM