לנהל פרויקטים בצורה מוצלחת (1/3)

חלק ניכר מהפרויקטים שנמשכים מעל שנתיים, לא מסתיימים בצורה טובה – שלא לדבר על זה שחלקם מוגדרים ככישלון מוחלט. מדוע?  האם זה בגלל שלא הקצנו להם מספיק משאבים? או אולי להיפך, בגלל שהוספנו שולי בטחון לפרויקט והגדלנו את רמות הניהול? ואולי זה בגלל  שהפרויקט גדול מידי ונדרש היה לפרק אותו למספר פרויקטים, כשבכל אחד מהם הופחתה התכולה, הוקטנו הזמנים וקוצרו היעדים? על דבר אחד יסכים כל מי שניהל מספר פרויקטים בחייו: פרויקט מתנהל תמיד בסביבת ובתנאי אי וודאות. כפועל יוצא מכך, לא נוכל לדעת מראש מה צפוי לנו במהלך הפרויקט. אי לכך, עלינו לנסות למזער למינימום את אי הוודאות.

אחד התהליכים החשובים ביותר בניהול פרויקטים, שמסייע לנו להקטין את אי הוודאות, הוא ניהול הסיכונים. בעזרתו אנו מנסים לצמצם כל סיכון אפשרי שנוכל להעריך שיקרה ושעלול למנוע מאיתנו לסיים את הפרויקט בהצלחה. ההגדרה של סיכון היא פשוטה ביותר: כל גורם העלול למנוע מהפרויקט להגיע לסיומו המוצלח ולעמוד במטרותיו. אם נדע למפות מראש את הסיכונים ולצפות אותם, נוכל להיערך אליהם כראוי ולהתמודד איתם בהצלחה.

קיימים מספר גורמים המהווים סיכון להצלחת הפרויקט. למשל:

–    חוסר ידע (פערי ידע טכנולוגים, מקצועיים, עסקיים)
–    חוסר זמן (הגדרת סיום הפרויקט על ידי הלקוח בזמן לא ריאלי למימושו)
–    חוסר בתקציב (העדר משאב כספי)
–    חוסר בכח אדם (העדר מתכנתים, מנתחי מערכות, מיישמים)
–    שינויים בתכולת הפרויקט תוך כדי עבודה (לקוח מוסיף תכולה או משנה את דעתו במהלך הפרויקט)

הגדרת הסיכונים נגזרת ממטרות הפרויקט ומשפיעה באופן ישיר על הצלחתו:

–    אי מימוש בתכולה
–    אי עמידה בזמן
–    אי עמידה בתקציב
–    חוסר שביעות רצון לקוח
–    אי עמידה במטרות נוספות שהוגדרו לפרויקט

חשוב לבנות תכנית לניהול סיכונים כבר בתהליך יזום הפרויקט. על פי אומדן סיכונים ניתן להעריך האם להתקדם ולממש את הפרויקט או לבטל אותו. ברגע שהוחלט על מימוש הפרויקט, יש לבנות תכנית לניהול סיכונים המהווה חלק בלתי נפרד מניהול הפרויקט ומתכולת העבודה שלו. בעזרת התכנית ניתן להגדיר את הסיכונים ואת צורת הטיפול בהן. להלן שלבי התכנית:

1.    איתור הסיכונים
2.    דירוג הסיכונים
3.    החלטה על טיפול בסיכונים על פי דירוגם
4.    מעקב ובקרה אחר גורמי הסיכון וטיפול בסיכונים חדשים

חשוב לדעת: ניהול סיכונים מצריך משאבים נוספים בניהול הפרויקט. יש לקחת זאת בחשבון בזמן הגדרת עלות כח אדם וזמן הפרויקט.

1.    איתור הסיכונים יכול להתבצע בדרכים הבאות:

–    ניתוח מסמכי הפרויקט והבנת מטרות הפרויקט
–    הפקת לקחים מפרויקטים דומים שנעשו בארגון
–    הבנת עולמו של הלקוח (איתור התנגדות משתמשי הקצה להטמעת המערכת, פוליטיקה פנים ארגונית שמונעת הגדרת מטרות ריאליות)
–    סיעור מוחות עם נציגי כל צוותי הפרויקט כולל נציגי הלקוח

לאחר איתור הסיכונים, יש לסווג אותם על פי אפיונם:

–    סיכונים טכנולוגים (תהליכי פיתוח, ישום טכנולוגיה חדשה)
–    סיכונים ניהוליים (הנהלה לא נרתמת לתהליך, מגבלות תקציב/כח אדם)
–    סיכוני לקוח/משתמשי קצה (זמני תגובה ארוכים לאישור התקדמות מצד הלקוח, חוסר שת"פ של משתמשי הקצה בשלב ההטמעה)
–    סיכוני איכות (העדר נסיון בבדיקות המערכת, העדר נסיון בפיתוח)
–    סיכוני צד ג' (אי עמידה בלו"ז של הספק, פשיטת רגל של הספק)

2.    דירוג הסיכונים יעשה על פי:

–    הסתברות למימוש הסיכון
–    מידת השפעתו על הפרויקט במידה והוא יתממש

את הסיכונים נחלק לפי חומרתם:

–    ברמה גבוהה – משפיעים באופן גורף על הצלחת הפרויקט
–    ברמה בינונית – משפיעים בצורה מוגבלת על חלקים מהפרויקט
–    ברמה נמוכה – השפעה נקודתית בתהליך הפרויקט עם השלכות מינימליות להצלחת הפרויקט

3.    הגדרת צורות הטיפול בסיכונים תיעשה בחלוקה ל:

–    מניעת סיכויי היווצרות הסיכון
–    הקטנת הגורם לסיכון (על ידי הקטנת ההסתברות לו או באמצעות הקטנת השפעתו על הפרויקט)
–    אימוץ סיכון: החלטה להכיר בסיכון ולהתקדם בפרויקט ללא טיפול מהותי, תוך מעקב אחר שינויים בפרמטרי הסיכון
–    חלוקת הסיכון ופיזורו למספר בעלי עניין

חשוב לבדוק לאחר בחירת צורת הטיפול בסיכון, שעלותו לא גבוהה מהנזק שעלול להיווצר כתוצאה מהתממשות שלו.

4.    במהלך כל הפרויקט יש לדווח על הסיכונים ללקוח על פי הפרמטרים:

–    הסיכון
–    גורמים לסיכון
–    חומרת הסיכון
–    השלכות על הפרויקט
–    צורת טיפול
–    עלות טיפול

הערה: חשוב לאתר סיכונים שניתן לפתור אותם רק באמצעות מעורבות ההנהלה ולדווח עליהם מוקדם ככל האפשר.

חשוב מאוד לבצע מעקב ובקרה אחר הסיכונים לאורך כל חיי הפרויקט ולוודא שסטטוס הסיכונים (הסתברות/חשיבות/עלות טיפול) שזיהנו בתחילת הפרויקט לא משתנה, שלא צצים סיכונים נוספים שלא זיהינו אותם בשלב האפיון, לתעד סיכונים שהתממשו ושטופלו ולמחוק אותם מרשימת הסיכונים. את תהליך הבקרה יש לבצע על ידי קיום ישיבות סטטוס מעקב קבועות ודיווחים ממוקדים של כל הגורמים.

לסיכום נושא ניהול הסיכונים בפרויקט: חשוב להגביר את המודעות לשימוש מושכל בניהול סיכונים. תרבות הניהול הישראלית שדוגלת ב-"יהיה בסדר", "נאלתר כשצריך" גורמת לכך שלא תמיד משתמשים בניהול סיכונים וזה עומד לנו לרועץ, כי דוקא אצלנו הסיכוי להתממשות סיכונים היא גבוהה (לקוח משנה את יעדי/תכולת הפרויקט תוך כדי פעילות, התחייבות של אנשי מכירות על מימוש פרויקט שאנשי הפיתוח לא ממש יודעים כיצד לבצע אותו, עיכוב בלוחות זמנים בגלל אירועים בטחוניים/מילואים, ניהול תהליכים ללא תיעוד ובקרות מסודרות). כתוצאה מכך, מנהלי הפרויקטים משקיעים זמן רב ב-"כיבוי שריפות" במקום לנהל את הפרויקט. ניתן היה למנוע זאת על ידי הבניית תכנית מוגדרת לניהול סיכונים מתחילת הפרויקט ובמהלכו.

בחלק השני של הסקירה נתוודע לדעתו הברורה של שי שרגל – מנכ"ל חברת RBS Projects ולשעבר נשיא העמותה לניהול פרויקטים בישראל, לגבי מה נדרש לעשות על מנת להצליח בפרויקט.