היוועצות עם עמיתים וקבלת משוב כגורם מקדם

במאמרים הקודמים בסדרה דנתי בשאלות מהי מנהיגות עסקית ומהם תכנון ויישום מדיניות כזאת. הפעם אני מבקש להפנות את הזרקור לחשיבות שבהיוועצות של המנהיג העסקי עם עמיתים ובקבלת משוב.

מנהיגים עסקיים מוצלחים הם אלה שחשוב להם לקבל משובים מעמיתים ומכפופים להם. רובם רואים זאת כיתרון ומעלה חשובה ולא כחסרון. תימוכין לגישה זו ניתן למצוא בכתבה שפורסמה במגזין פורצ'ן (Fortune) ועוסקת בחשיבות של קבלת פידבקים למי שעומד בראש ארגון גדול ומורכב. מחקר שהוצג בכתבה התבסס על תוכניות לפיתוח מנהיגות בשמונה תאגידים גדולים, שכללו את אמריקן אקספרס (American Express) ואת ג'נרל אלקטריק (GE). לפי תוצאותיו, מנהלים שדנו בעקביות עם עמיתים ועובדים בהתלבטויות ובהחלטות המקצועיות שלהם שיפרו את הביצועים הניהוליים והתקדמו בחברה באופן מובהק, בניגוד לעובדים שלא אימצו קו פעולה דומה.

ד"ר יובל קליש מהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב אמר פעם שיש כמה כשלים שעומדים בדרך לקבלת משוב איכותי: "אנשים באופן כללי לא רוצים לשמוע באמת מה יש למנקה של המשרד להגיד, אף שיש אצלו מידע אדיר. מצד שני, העובדים מלמטה תמיד יפחדו מהשררה ומהבדלי המעמדות. זו דרכו של העולם. לכן, בעצם, רוב המידע שמנהלים מקבלים הוא מסולף".

מומחים בתחום הניהול שצוטטו בכתבה הבהירו שכיום, חברות ששואפות להצליח חייבות להפוך את כל העובדים למעורבים בנעשה בהן. המבנה ההיררכי של מנהיגות או ניהול שבו אדם אחד מחליט באופן אקסקלוסיבי עבור קבוצת אנשים שמתחתיו כבר אינו רלבנטי. כיום, בכל ארגון יש מספר עצום של משימות מורכבות וזרם של מידע שוטף את כל הדרגים בו זמנית. נסיבות אלה ואחרות מחייבות את המנהלים ליצור אווירה שבה העובדים חשים שהם יכולים להיות פתוחים וכנים, ובעיקר מסוגלים להעביר ביקורת חשובה גם כלפי הדרגים הניהוליים הבכירים, לטובת כלל פעילות החברה.

נוסף על כך, מרבית העובדים כיום "מחוברים" כמעט 24 שעות לרשתות חברתיות דרך מחשבים או באמצעות טלפונים החכמים, ומרגישים צורך עז להשמיע את קולם ולנסות להשפיע באמצעות דיאלוג חברתי. זה רק עניין של זמן עד שלא תהיה לארגונים ברירה והם ייאלצו ללמוד לנהל שיח כלל ארגוני אותנטי במרחב הדיגיטלי של החברה, ולדאוג שהקולות המרובים הללו יהפכו למקהלה שמפיקה הרמוניה נעימה ולא צורמת.

מתוצאות סקר מנהלים שבצעה אביב ייעוץ מול כ-100 מנהלים מובילים בישראל עולה כי המרכיבים המשותפים שנצפו בארגונים ש-"הצליחו" ליישם טוב יותר את תוכניות העבודה שלהם כללו את: הבנת הערך הנתפש ללקוח ותקשור שלו לכל רבדי הארגון, יצירת תהליך בניית ערך אחד ואחיד חוצה ארגון, מנהיגות בהובלת השינוי, שקיפות התהליך לעובדים הזוטרים, תרבות של ארגון מנצח ומערכות תפעוליות מצטיינות המסנכרנות ללקוח הסופי.  כל הארגונים שהצליחו ביישום השכילו לייצר סנכרון שכזה, ידעו לנצל נכון כוחות חיצוניים לארגון כדי למנף את התהליך וידעו לקשור מהשלב הראשון את הערך ללקוח עם הערך לבעלי המניות.

סיכום

מנהיגות היא מושג גדול, אולם כשפורטים אותו לאבני היסוד, המשימות ברורות והגיוניות, כך שכל אחד יכול להיות מנהיג בחלקת האלוהים הקטנה שלו. מנהיגים עסקיים אמורים להיות כריזמטיים, מומחים, מתווי דרך, קשובים, בתהליך תמידי של למידה וקבלת ביקורת, נכונים ופתוחים לשינויים, ונוהגים ביחס הוגן והגון כלפי הצוותים והעובדים שלהם.

לצורך קידום יעיל יותר של תהליכי ניהול, על המנהיג העסקי לפעול בהעצמת אבני הדרך הללו: גיבוש אסטרטגיה לקידומו של חזון ויישום יעיל יותר, שלב קבלת המשאבים ההולמים לאסטרטגיית היישום וגיבוש מנגנוני ההוצאה, ובניית התוכנית השנתית בהתאם לתוכנית האסטרטגית והמשאבים המוקצים. יש גם את שלב הבקרה השוטפת, ניהול הסיכונים, התחקירים, התובנות ובהתאמה עדכון התוכנית האסטרטגית. כמו כן, על המנהל העסקי לקדם את התובנות הבאות בכדי להגביר הצלחה בפעולותיו, כגון: תנו דוגמה אישית לעובדים תחתיכם, היו מומחים בתחומי הפעילות אותם אתם מנהלים, בנו לעצמכם צוות מנצח של עובדים – זה חלק חשוב מהפעילות, ותמיד תראו את עצמכם כמי שיכולים ללמוד גם מהם. מנהיגות עסקית, טובה ככל שתהיה, לא יכולה להוביל את העובדים ללא תגמול בסוף הדרך. בנו מנגנון של תגמול בונה על ידי הצבת מטרות ויעדים. מתן משוב לעובדים הופך אתכם, המנהלים, למעורבים יותר בחברה ונותן לעובדים שלכם תחושה של כבוד ומוערכות – להחליט ולבצע! לצד השיתוף האמור, כדי שהעסק שלכם יהיה מוביל צריך מנהיגות שתוביל אותו. כל עסק, חברה או ארגון, גדולים כקטנים, צריכים להיות מונהגים עסקית, אסטרטגית, שיווקית וניהולית. ארגון כזה באופן כללי אינו "מדינה דמוקרטית".

אסור לשכוח שלכל מנהיג יש גם את הציבור שלו. כאן נכונה האמירה של סוואמי קריאננדה: "ההצלחה האמיתית של מעשה תלויה, יותר מכל דבר אחר, ברוחם של האנשים המעורבים בעשייה. ורוחם של האנשים היא תמיד השתקפות של רוח מנהיגם".

ד"ר איתן לסרי משמש כמנכ"ל מייסד "אתגר פתרונות אסטרטגיים ויזמות", מנהל אסטרטגיה ופיתוח עסקי של קבוצת התוכנה הפיננסית העולמית סאנגארד בישראל, יועץ אסטרטגי שיווקי לחברות וארגונים בישראל ובחו"ל. שימש בעבר בתפקידים בכירים בממשלה ובכנסת, מרצה באוניברסיטת בר אילן.

לחלק א' לחצו כאן.

לחלק ב' לחצו כאן.