איך המנמ"ר יכול לשכנע את ההנהלה לתמוך במהפכת הדיגיטל?

לא מעט ארגונים מבינים כיום שכדי לבדל את עצמם מבחינה עסקית ושיווקית מול המתחרים, עליהם להשקיע ב-IT ולבצע טרנספורמציה דיגיטלית. אלא שיש לא מעט מנכ"לים שלמרבה הצער, לא מאמינים במהלכים האלה ומעדיפים לשמר את הקיים. הם יביאו דוגמאות מפרויקטי IT שהיו בארגון שלהם, או בארגונים אחרים, שנכשלו, שחרגו מתקציבים או שלא הביאו את התוצאה המצופה. לטיעונים כאלה, קשה מאוד למנמ"רים לתת תשובה. לכן, עליהם לאמץ דרכים שישכנעו את המנכ"לים, ואת ההנהלות בכלל, בקריטיות של השקעה בכלים דיגיטליים.

אז מה עושים? מה המנמ"ר צריך להגיד ולעשות כדי שהמנכ"לים, סמנכ"לי הכספים ושאר המנהלים בארגון ישתכנעו? התשובה היא להתמקד בתועלות וביתרונות שהארגון ייהנה מהם אם וכאשר יאפשרו לו לבצע את המהלכים החדשניים. מחקר עדכני של מק'ינזי, שהתבסס על 150 מנכ"לים ומנהלים עסקיים, בדק איתם מה ישכנע את ראשי הארגונים לשנות את הגישה שלהם ולתמוך במנמ"רים שרוצים להביא שינוי. המחקר, שהתבסס על שאלונים ממוקדים, הניב תובנות שיכולות לסייע להנהלות להתחבר למהפכה הדיגיטלית.

ובכן, עוד הרבה לפני השלב שבו המנכ"ל יושב מול המנמ"ר, שמצדו מנסה לשכנע אותו לבצע מהפכה דיגיטלית, הוא צריך לעצב אסטרטגיה ניהולית שמעודדת חדשנות ושדוחפת לגיוס מהנדסים מובילים. זה יביא לאווירה של אוריינות טכנית בארגון, שתשדר חדשנות כל הזמן ולא רק כשהמנמ"ר מגיע להנהלה. אלא שכאן גילו החוקרים חסם נוסף: יש לא מעט הנהלות שבהן המנכ"ל השתכנע בחשיבות המהלכים הדיגיטליים, אבל אין לו גב ממועצת המנהלים. חברי הבורד הם קבוצה שקשה יותר לשכנע. פעמים רבות הם לא מצליחים לזרום עם המנכ"ל והמנמ"ר, ולא מבינים את החשיבות של ההשקעה באוריינות טכנולוגית ושל הפיכתה לחלק מה-DNA הארגוני.

כאן החוקרים מחזירים את הכדור לרגליו של המנמ"ר ומציינים מספר צעדים שהוא יכול לעשות כדי לשכנע את המנכ"ל לתמוך ב-IT, ואם הוא כבר משוכנע – לרתום את מועצת המנהלים לעניין. ההמלצה הראשונה, שנכונה לגבי כמעט כל מקרה של שיח בין המנמ"ר למנכ"ל ולבורד, היא לדבר ביזנס. כלומר, להציג מספרים, תוצאות עסקיות שהפרויקטים הטכנולוגיים אמורים להניב. או, במילים אחרות, איזה רווח כספי ייווצר לארגון כתוצאה מהשקעה ב-IT.

להגיד שהטרנספורמציה הדיגיטלית תסייע להצלחת הארגון זה לא מספיק משכנע, והכי טוב להוכיח את הנקודה על סמך הצלחות דומות, או במספרים שההנהלות יודעות לקרוא

בנוסף, מומלץ למנמ"ר להציג לדרגים שמעליו את הפרויקטים במנות קטנות, ובייחוד לפרט את מרכיב עלויות המימון שלהם: כמה מתוך זה זו השקעה בטכנולוגיה עצמה, איזה מרכיב של פרישת חובות היא כוללת ולכמה שנים, האם המימון כולל גם תלות בתוצאות ועוד מידע פיננסי רלוונטי, בשפה שהמנהלים מבינים.

מנגד, יש כאלה ששוללים את השיטה של פיצול פרויקטים למנות קטנות. הנימוק הוא שפרויקט רב שנתי שמחולק למנות קטנות מתפצל בין הרבה יחידות, ויש חשש לאובדן שליטה ובקרה מתאימים. אם המנמ"ר בכל זאת בוחר בשיטה זו, הוא צריך להתאמץ מאוד לשכנע את הבוסים שהם יוכלו לוודא היטב שאם יהיה פיזור, הוא לא ימסמס את הפרויקט כולו.

עצה נוספת היא השוואת עלות ההשקעה הטכנית להשקעה בכלים אחרים – למשל ענן, שהוא יותר מוחשי להנהלה.

תשתמשו בהמלצות של העובדים

המלצה אחרת למנמ"רים, שנלמדה משיחות שערכה מק'ינזי עם מנהלי טכנולוגיה, היא שיפור החוויה של השימוש של העובדים בטכנולוגיות החדשות. עובדים מאושרים, שיגידו עד כמה הכלים והתהליכים החדשים עוזרים להם, יסייעו להנהלה לשנות את דעתה על הפרויקטים שהמנמ"ר מבקש מימון עבורם. זאת עוד הוכחה לכך שעובד מרוצה תורם להצלחה העסקית של הארגון.

נקודה נוספת שהמנמ"ר צריך להרחיב עליו בשיחות עם חברי ההנהלה היא לוח הזמנים. זוהי נקודה כואבת, לעתים נקודת תורפה אצל המנמ"רים, שלא יכולים לגרום למנהלים לשכוח פרויקטים שהפכו לפילים לבנים ושרפו הרבה מזומנים, או פרויקטים שעודם נמשכים, על אף שהם היו אמורים להסתיים כבר מזמן. המנמ"ר החכם צריך לבנות לוח זמנים ריאלי, להציג אותו לחברי הדירקטוריון ולוודא שהוא יעמוד בו. שימוש בתהליך זה יאפשר להנהלה לבנות כלים טובים לבקרה, ולמדוד את הפרויקט לפי הצלחות והתקדמות – ואז יהיה לחבריה קל יותר לשחרר כספים.

השורה התחתונה: אחד מתפקידיו של המנמ"ר הוא היכולת לאמץ שיטות שיצליחו להעביר למנכ"לים, ובעיקר למועצת המנהלים, עד כמה חשובה באמת המהפכה הדיגיטלית שהוא רוצה להטמיע בארגון. להגיד שהטרנספורמציה הדיגיטלית תסייע להצלחת הארגון זה לא מספיק משכנע, והכי טוב להוכיח את הנקודה על סמך הצלחות דומות, או במספרים שההנהלות יודעות לקרוא.