תפיסת החדשנות במודלים עסקיים באמצעות מודל ה-Business Model Navigator

זהו חלק ג' בסדרת המאמרים העוסקת בצורך בחשיבה חדשנית על עשיית עסקים בעידן הדיגיטלי. בחלק א׳ התייחסנו לחשיבות פיתוח מודלים עסקיים חדשים במעבר לעולם הדיגיטלי. בחלק ב' התייחסנו לקנבס המודל העסקי כבסיס תפיסתי לחשיבה על מודלים עסקיים חדשים. בחלק זה נציג את תפיסת החדשנות במודלים עסקיים באמצעות מודל ה-Business Model Navigator.

מימין: מיכל זיגלמן ורז הייפרמן. צילום: אפרת קופר וצילום פרטי (בהתאמה)

Business Model Navigator

בשנת 2014 התפרסם ספר מעניין שכותרתו "The Business Model Navigator – 55 Models That Will Revolutionize Your Business" שנכתב על ידי שלושה חוקרים מביה"ס למינהל עסקים באוניברסיטת סנט גאלן בשוויץ: פרופ' גאסמן, פראנקנברגר ושיק. הספר הציג תפיסה חדשנית בפיתוח מודלים עסקיים. במחקר שלהם גילו החוקרים, שכל המודלים העסקיים הקיימים מתכנסים ל 55 תבניות בעלות מאפיינים דומים (במהלך השנים התגלו עוד כמה תבניות וכיום מדובר על 60 תבניות). למרות התעשיות והענפים העסקיים השונים, קיים דמיון רב בין המודלים העסקיים השונים, ובמידה רבה ניתן לומר, שאלו גרסאות דומות שהועתקו, תוך שינויים מסוימים, מענף כלכלי למשנהו. על בסיס תובנה מפתיעה זו, פיתחו החוקרים שיטה לפיתוח מודלים חדשניים, BMI – Business Model Innovation. לתפיסה שלהם הם קראו Business Model Navigator או בקיצור BMN. הם יישמו מודל זה בעשרות ומאות ארגונים עם מנהלים וסטודנטים, ונוכחו שהשיטה עובדת היטב.

חדשנות במודל עסקי

ארגונים רבים מנסים לפתח מוצרים ושירותים חדשים. זהו תהליך מורכב למדי, הדורש משאבים רבים, ולפעמים מביא לאכזבות כאשר מתברר שהמוצר או השירות החדש אינם מתקבלים בהתלהבות על ידי הלקוחות. ארגונים נוטים להתעלם מאפשרות נוספת – פיתוח מודלי עסקי חדש ולא מוצר חדש. המוצר הבסיסי אינו משתנה, אולם המודל העסקי משתנה.

לדוגמה, חברת המזגנים היפנית דאיקן (Daiken) החליטה למכור את המזגן שלה כשירות, Air as a Service. המוצר הבסיסי – המזגן – נשאר זהה, למעט הוספת סנסורים חדשים, אבל עכשיו הוא נמכר ללקוח כשירות שעליו הוא משלם בהתאם לצריכה ולא כמוצר שעליו לרכוש בסכום גבוה יחסית. מחשוב ענן גם הוא חדשנות שבה המוצר הבסיסי (שרתים ואחסון) נשאר דומה, אולם שיטת המכירה משתנה: הציוד נשאר בבעלות היצרן ואילו הלקוח מחויב על פי השירות. מחקרים רבים הוכיחו שחדשנות במודל עסקי פשוטה יחסית ליישום ומניבה הצלחה רבה יותר מאשר חדשנות במוצר עצמו.

בספר מוצג מודל עסקי, הדומה במידה רבה לקנבס המודל העסקי ומכיל את רוב המרכיבים, אם כי מוצג בצורה שונה. בגלל הדמיון בין שני המודלים, לא נחזור כאן על ההסבר של כל מרכיב, אלא נתמקד ברעיון של 55 התבניות של המודלים העסקיים ובמתודולוגיה המוצעת לחדשנות בפיתוח מודלים עסקיים.

55 תבניות המודלים העסקיים

במסגרת המחקר בחן הצוות 250 מודלים עסקיים, המופעלים בענפים עסקיים שונים ב-25 השנים האחרונות. בעקבות כך עלה בבירור, שקיימות 55 תבניות ששימשו את הארגונים בבואם לפתח את המודל העסקי שלהם. הוכנו 55 קלפים המתארים בצורה אחידה כל אחת מהתבניות השונות. כל 55 התבניות מתוארות בצורה מפורטת בספר וגם באתר של מעבדה שהוקמה לטובת העניין. אתם מוזמנים לקרוא את הספר או להיכנס לאתר ולבחון את התבניות השונות של המודלים העסקיים. המסקנה של המחקר הייתה ברורה – 250 המודלים העסקיים שנבדקו מבוססים על אותן 55 תבניות שעברו תהליך של חיקוי יצירתי ושילוב מחודש.

כדי להבין את התפיסה, נשתמש לדוגמה בתבנית המודל העסקי Razor and Blades, שפותחה בחברת ג'ילט (Gillette) לפני שנים רבות – מכירת ידית מכשיר הגילוח במחיר אטרקטיבי וזול וביסוס הרווח על מכירת סכיני הגילוח היקרים יחסית. תבנית דומה נמצא בחברת HP, המוכרת מדפסות במחיר זול יחסית וגובה מחיר גבוה על מחסניות הדיו, או בחברת נספרסו (Nesspreso), המוכרת את מכונות הקפה הביתיות במחיר זול יחסית וגובה מחיר גבוה על קפסולות הקפה. אותה תבנית של מודל עסקי בשלושה ענפים עסקיים שונים לחלוטין. קיימות דוגמאות רבות לשימוש בתבניות דומות בענפים שונים.

מתודולוגיה לחדשנות המודל העסקי

בעקבות ממצאי המחקר, הצוות גיבש מתודולוגיה לפיתוח מודלים עסקיים חדשים. המתודולוגיה מבוססת על העובדה שניתן לפתח חדשנות על ידי התבוננות והעתקה של אחת מ-55 התבניות, תוך יצירת שינויים והתאמות לענף שלכם. המתודולוגיה מבוססת על השלבים הבאים:

1. הכנת המסע – הבנת המודל העסקי הקיים וצורת עשיית העסקים הנוכחית, מהי הלוגיקה ומהן הנחות העבודה של המודל, הממשקים עם העולם החיצון, מהם סיכוני השיבוש ומהן ההזדמנויות שכדאי למנף. את הפעילות יש לבצע עם צוות רב תחומי, המכיר היבטים שונים במודל הקיים ועם פתיחות לשינויים.
2. רעיונאות – סקירת תבניות רלוונטיות ואיתור דרכים של שילוב מחדש והתאמות לענף שלכם. לשם כך הצוות יסקור את 55 הקלפים של התבניות, יבין את הלוגיקה של התבניות הרלוונטיות, יבחן מיהן החברות המשתמשות בתבניות אלו. סקירת התבניות השונות מהווה מניע ותמריץ להעלאת רעיונות חדשים.
3. אינטגרציה והשלמת התמונה – בחינת כל מרכיבי המודל וכיצד הם משתלבים, מיהם השותפים ומהם המרכיבים השונים הנדרשים למימוש המודל החדש. לדוגמה, רכישת טכנולוגיה של IoT ומודלים של ביג דטה, חתימה על הסכמי שיתוף פעולה ובניית אקוסיסטם וכד'.

לסיכום, שיטת Business Model Navigator שהוצגה כאן באופן מאוד תמציתי היא מתודולוגיה אפקטיבית, שיכולה לסייע לארגון בפיתוח רעיונות למודלים עסקיים חדשים –  נתיב ב' בטרנספורמציה הדיגיטלית, שהוא חיוני לארגון המבקש לצמוח.

הכותבים הם: מיכל זיגלמן – פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה וחדשנות במורכבות, מנכ"לית Duality, רז הייפרמן – יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital.