מהן הטעויות שמנמ"רים חדשים עושים ואיך אפשר להימנע מהן?

תפקיד המנמ"ר הוא מהתפקידים המאתגרים והמורכבים ביותר בארגון. הוא מבוסס לא רק על טכנולוגיה, כי אם גם על ניסיון, ידע, הכרה והבנת ליבת הפעילות של הארגון ובעלי התפקידים בו – שהם ה-"לקוחות" שלו. הקושי הוא הרבה יותר גדול עבור מנמ"רים שזה עתה התקבלו לארגון ועושים את צעדיהם הראשונים בו.
חברת המחקר גרטנר שיתפה כמה עצות למנמ"ר המתחיל כיצד להימנע מטעויות של טירונים.

טעות נפוצה ראשונה שמנמ"רים מתחילים עושים היא לנסות לשנות ולעשות מהפכות מוקדם מדי. הסיבה לכך היא שהם קוראים סקרים ודו"חות שלפיהם 84% ממנהיגי ה-IT נתפסים קודם כל כמחוללי שינוי, והם מבקשים להוכיח את עצמם כבר בתחילת הדרך. הקולגות שלהם, שכבר צברו ניסיון, סבורים שזו גישה מוטעית, למרות הפיתוי המובן לעשות זאת ולו רק מטעמים של הפגנת כוח. ארגונים לא ערוכים להכיל שינויים בהיקפים דרמטיים מדי, ורצוי שמנמ"רים חדשים ייצרו ציפיות ריאליות, כדי לא ליצור משברים מיותרים.

לעומת זאת, מומלץ למנמ"רים החדשים לבדוק היטב את מצבת העובדים שלהם, ללמוד את תפקודם ואם יש צורך – לבצע שינויים. נכון שזה נראה לא טוב כשמשנים כבר בתחילת הדרך, אבל זה סימן ליכולת מנהיגות של המנמ"ר, ורצוי לעשות זאת.

אם אתה (וכמובן את) מנמ"ר חדש בארגון, חשב את צעדיך בזהירות, למד את הארגון, הכר את האנשים שעובדים בו, צור לעצמך חברויות ושותפויות, ובצע שינויים בנחישות אבל בזהירות. טעויות רבות מדי בימים הראשונים עלולות לקצר לך מאוד את ימיך בארגון שכל כך רצית להצטרף אליו

עצה אחרת היא להשקיע זמן רב יחסית בהכרת הארגון – לפגוש את בעלי התפקידים, להכיר את העובדים, ללמוד מה הם עושים ובעיקר להבין מה "כואב" להם.

הפוליטיקה הארגונית היא רכיב חשוב בעבודת המנמ"ר, ואחד ההיבטים שלה הוא מערכת היחסים שלו עם חברי מועצת המנהלים, שלא תמיד יודעים להעריך נכון את מעמדו. סקר עדכני של גרטנר העלה כי 53% מהארגונים מנהלים יותר ויותר דיונים טכנולוגיים בישיבות שלהם, והם מקבלים לא פעם החלטות מעל לראשו של המנמ"ר. הסיבה לכך מצויה בסקר אחר של אותה חברת מחקר, שלפיו 74% מהרכישות הטכנולוגיות שהארגונים מבצעים ממומנות על ידי היחידות העסקיות, ללא תיווך של ה-IT. זהו מצב שהמנמ"רים לא אוהבים, בלשון המעטה, אבל למרות זאת, למנמ"רים המתחילים רצוי מאוד לא לזלזל בחברי הדירקטוריון, להשקיע במערכת יחסים איתם על מנת לרכוש את אמונם, ולעבוד איתם ביחד – ולא נגדם.

לעבוד עם אנשים

רבים מהמחקרים שמבוססים על שיחות עם מנמ"רים ותיקים קובעים כי תפקיד המנמ"ר הוא קודם כל עבודה עם אנשים ועבור אנשים, וכי הוא חייב לכלול מרכיב של יחסי ציבור ושיווק. מומלץ למנהל מערכות המידע להפנים כבר מהיום הראשון שהתפקיד שלו הוא כבר מזמן לא להיות הטכנאי הראשי של החברה. המנמ"ר של היום הוא גם האסטרטג של הארגון, ומתוקף תפקידו זה הוא חייב להכיר את הסביבה העסקית שבה הארגון שלו עובד, ללמוד את המתחרים ולייצר תובנות עבור ההנהלה. בנוסף, עליו לשאוף להיות חבר בפורומים טכנולוגיים מקצועיים, כדי להכיר את הקולגות וגם ללמוד מהם דברים שלא כתובים בשום ספר הדרכה.

ובכל זאת, לגבי שינויים: חשוב מאוד שהמנמ"ר יזהה סוכני שינוי בארגון, ילמד לחבק אותם ולקרבם אליו. או אז, כאשר תוכניות העבודה שלו יאושרו, יהיו לו "חיילים" בתוך הארגון שילכו אתו ויהיו הראשונים לאמץ אותן. בהקשר זה ממליצים עמיתים למקצוע שחיפוש אחר סוכני שינוי חשוב גם כדי שהמנמ"ר "ירד אל העם" – כלומר, שיקיים שיח לא רק עם ההנהלה הבכירה. כל עובד בארגון הוא לקוח של המנמ"ר, ולכן חשוב שהמנמ"ר יכיר אותו. מנמ"רים חדשים לא עושים זאת, וזו טעות שרצוי להימנע ממנה.

הספק כחבר

רכיב אחר בתפקיד המנמ"ר הוא עבודה עם ספקים. העצה החשובה בתחום זה היא לעשות כל מאמץ להפוך את הספק לשותף. מערכת יחסים טובה עם ספקים יכולה להיות התורם הגדול ביותר להצלחת אגף ה-IT, ולגרום להגדלת תקציבים ולשינוי במעמדו של מנהל ה-IT.

עצה נוספת למנמ"ר המתחיל היא להיעזר במנטור שיחנוך אותו. זה קצת מורכב, כי הוא צריך להראות שהוא עצמאי, אבל הדעה הרווחת בקרב מומחים היא שחשוב שיהיה בסביבתו חונך, לפחות בצעדיו הראשונים.

השורה התחתונה: אם אתה (וכמובן את) מנמ"ר חדש בארגון, חשב את צעדיך בזהירות, למד את הארגון, הכר את האנשים שעובדים בו, צור לעצמך חברויות ושותפויות, ובצע שינויים בנחישות אבל בזהירות. טעויות רבות מדי בימים הראשונים עלולות לקצר לך מאוד את ימיך בארגון שכל כך רצית להצטרף אליו.