איזו זיקה מתקיימת בין התרבות הארגונית והטרנספורמציה הדיגיטלית?

חלק ב'* 

זהו חלקו השני של המאמר העוסק בחשיבות התרבות הארגונית להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. בחלק א' הצגנו מהי תרבות ארגונית, את הקשר שלה לטרנספורמציה דיגיטלית ואת הצורך לאזן בין הרצון לשמר מרכיבים מסוימים בתרבות הארגונית לבין הצורך לבצע שינויים בתרבות הארגונית על מנת להתאים את הארגון לעידן החדש.

בכל ארגון קיים מתח מובנה בין הרצון לשמר מרכיבים מהתרבות הארגונית הקיימת – מרכיבים שהם הבסיס להצלחת הארגון עד עכשיו – לבין הצורך לשנות את התרבות הארגונית, כדי להבטיח את המוכנות לעידן החדש

בחלק זה נציג מטריצה המתארת ארבעה מצבים אפשריים בקשר שבין השימור והשינוי של התרבות הארגונית.

מטריצת הטרנספורמציה של התרבות הארגונית

פרופ' קרסטן לונד פדרסן מציג במאמר שלו את מטריצת הטרנספורמציה בתרבות הארגונית (Culture Transformation Matrix), שמציגה ארבעה דפוסי פעולה המגדירים את הזהות הארגונית (Organizational Identity) ומסווגת את הארגונים על הרצף בין המשכיות/שינוי של התרבות הארגונית. 

ארבעת הרביעים במטריצה:

זהות ארגונית שמרנית – רצון גבוה לשמר את התרבות הארגונית הנוכחית, ומוכנות נמוכה לאמץ שינויים נדרשים בתרבות הארגונית. הארגון אינו מעוניין ואינו מכיר בצורך להשתנות כדי להתאים את עצמו לעידן החדש, וכתוצאה מכך נמצא בסכנה קיומית. העידן החדש מחייב אג'יליות, מהירות בביצוע ובקבלת החלטות, שימוש עמוק בנתונים, פעילות בצוותים רב-תחומיים קטנים ועוד.

דוגמה לארגון ששייך לרביע זה היא חברת נוקיה (Nokia), שהאמינה בעליונות מוצריה ונטתה להתעלם מהשיבוש שחברת אפל (Apple) יצרה עם מכשירי ה-iPhone וחנות היישומים iStore. באותם ימים נוקיה הייתה מובילה גלובלית בזכות עליונותה הטכנולוגית, ונטתה לזלזל במתחרה החדשה בשל שמרנותה הניהולית ותרבות ארגונית שהאמינה בעליונות מכשיריה. בחברה הפינית האמינו שמה שעבד והצליח בעבר, יעבוד גם בעתיד. הם לא זיהו את המעבר של השוק ממוצרים לפלטפורמות ויישומים המפותחים על ידי אקוסיסטם גדול של מפתחים ויצרני תוכן חיצוניים. המנכ"ל באותה עת, סטיבן אילופ, צוטט כאומר "לא טעינו בכלום, אולם איכשהו הפסדנו".

גם ארגונים כמו בלוקבסטר (Blockbuster), קודאק (Kodak) ואחרים, היו תקועים עם תרבות ארגונית שמרנית, שלא הייתה פתוחה להבין את עומק השינוי והצורך להשתנות.

זהות ארגונית במשבר – רצון נמוך לשמר את התרבות הארגונית, ומוכנות נמוכה לבצע שינויים. ארגון שאינו מעוניין לשמר את התרבות הארגונית ואינו מוכן להשתנות כנדרש בטרנספורמציה דיגיטלית, הוא ארגון תקוע ופסיבי שסיכוייו להצליח בטרנספורמציה הדיגיטלית קלושים ביותר. חלק מחברות הסטארט-אפ עלולות להימצא במצב כזה – הן חברות צעירות מדי, שטרם פיתוח תרבות ארגונית שיש לשמר, ומצד שני שחוששות לבצע שינויים בתרבות הארגונית בטרם קבעו את הנישה בה הן רוצות לפעול.

זהות ארגונית כאוטית – מוכנות גבוהה לבצע שינויים בתרבות הארגונית, ללא רצון לשמר חלקים מהתרבות הקיימת. ארגון כזה עלול למצוא את עצמו בכאוס ארגוני. שינוי מחייב עוגן כלשהו ממנו ניתן להתפתח. זהו ארגון בו הנהלה דוחפת לשינוי משמעותי בתרבות הארגונית ומוותרת על עשיית העסקים בכפי שהם עבדו עד כה. לדוגמה, חברת הרשי (Hershey) החליטה על מעבר מהיר ממערכות המידע הקיימות למערכת סאפ אינטגרטיבית ואימוץ התהליכים של חבילת התוכנה עם מינימום שינויים. המהירות והלחץ שהוכתבו על ידי ההנהלה ביישום המערכת החדשה, הביאו לכישלון היישום. בעקבות הכישלון החברה הפיקה לקחים ובנתה תכנית יישום חדשה, תוך התאמות התוכנה היכן שנדרש, ובסופו של דבר, הצליחה ביישום. האתגר הגדול ביותר, כפי שאנשי הרשי עצמם ציינו, היה השינוי התרבותי – היה צורך להדריך אלפי עובדים ולשנות את תהליכי העבודה. הלקח היה שחייבים לשמר חלק מהידע ותהליכי העבודה, ולא להכניס את הארגון למצב כאוטי.

זהות ארגונית מחודשת – מוכנות גבוהה לשנות את התרבות הארגונית, ושימור חלקים מהתרבות הארגונית הקיימת. שילוב כזה יכול לאפשר לבנות זהות דיגיטלית מחודשת, שתבטיח ארגון המוכן לעתיד (Future Ready). גישה זו מאפשרת המשכיות והצלחה של הטרנספורמציה הדיגיטלית. יתכן שהקצב יהיה איטי יותר, אבל זהו השילוב המנצח.

דוגמה נוספת היא חברת יבמ (IBM) שנוסדה ב-1911 ופיתחה תרבות ארגונית חזקה המבוססת על מקצוענות, אמינות וחדשנות טכנולוגית. למרות הגלים הטכנולוגיים הבלתי פוסקים והמעבר ממיקוד במחשבי המיינפריים לתוכנה ואחר כך לשירותים מקצועיים, לשירותי ענן, למחשוב קוגניטיבי ובינה מלאכותית – הארגון עבר בהצלחה את כל השינויים האלה, בזכות תרבות ארגונית חזקה שידעה לשלב את הערכים המתמשכים ולהתאים אותם לגלים החדשים. הנשיא השני של החברה, תומאס ווטסון הבן, אמר: "תהיו מוכנים לשנות הכל, למעט מי שאתם".

זו דוגמה לתרבות ארגונית שתמכה בשילוב יכולות קיימות עם יכולות חדשות.

האתגר העיקרי של הטרנספורמציה טמון בשינויה ובהתאמתה ולא בטכנולוגיות הדיגיטליות. התרבות הארגונית. צילום: שאטרסטוק

לסיכום שני חלקי המאמר ניתן לומר כי בכל ארגון קיים מתח מובנה בין הרצון לשמר מרכיבים מהתרבות הארגונית הקיימת – מרכיבים שהם הבסיס להצלחת הארגון עד עכשיו – לבין הצורך לשנות את התרבות הארגונית, כדי להבטיח את המוכנות לעידן החדש.

המטריצה הנ"ל מאפשרת למנהלים לאבחן את המצב הנוכחי של הארגון ולגבש תוכנית פעולה להגעה לרביע ארבע של התחדשות. יש חשיבות שמנהלים יכבדו ויפעלו לשימור חלק ממרכיבי התרבות הארגונית הנוכחית, יחד עם שילוב הרכיבים החדשים בתרבות ארגונית – רכיבים שיגבירו את סיכויי ההצלחה של הארגון במסע הדיגיטלי. 

המיקוד וההבנה שתרבות ארגונית מהווה גורם חשוב להצלחת הארגון, יכולים לשמש כבסיס איתן בתהליך השינוי שהארגון צריך לעבור בעת הטרנספורמציה הדיגיטלית. זיהוי נכון של הסגנון הניהולי והמיצוב הנוכחי במטריצה, יכול לשמש בסיס איתן להובלת השינוי הנדרש בתרבות הארגונית, ושינוי זה יבטיח את הצלחת המסע הדיגיטלי. כדי לבנות תרבות ארגונית התומכת בשינוי, על המנהלים לייצר סביבת עבודה המקטינה את החשש האישי ומאפשרת לעובדים לראות את ההזדמנויות החדשות לצמיחה אישית וארגונית.

הכותב הוא יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital 

*חלקו הראשון של המאמר