התקופה הנוכחית היא תור הזהב של תפקיד המנמ"ר

עסקים ממשיכים להשקיע רבות בטרנספורמציה דיגיטלית, ותפקיד המנמ"ר הופך להיות יותר ויותר קריטי בקומת ההנהלה.

מחקר שערכה לא מכבר חברת הייעוץ דלויט העלה, ש-63% ממנהלי הטכנולוגיה מדווחים כיום ישירות למנכ"ל. מנמ"רים רבים מתייחסים כיום לתקופה הנוכחית כתור הזהב של תפקיד המנמ"ר. מציאות זו מייצרת אתגרים לא פשוטים למנמ"ר, שצריך להוכיח את עצמו כדי לעמוד בציפיות ההנהלה.

כמה מנהלי טכנולוגיה בכירים ויועצים שדיברו באחרונה במספר פורומים נידבו כמה עצות שלדעתם מנמ"רים צריכים לאמץ על מנת למצב את עצמם כמנהיגים דיגיטליים.

הגישה הרווחת כיום היא, שרמת ההשפעה של המנמ"ר על התהליכים העסקיים בארגון נמצאת בשיא שלא היה מעולם. הסיבה לכך היא הטכנולוגיה שנמצאת בלב מרבית הארגונים והנהלות שמבינות, כי אחד התנאים למימוש הליבה העסקית של הארגון הוא התאמה לקצב שינויי הטכנולוגיה. לפיכך, היכולת של המנמ"ר להוביל את הארגון לעבר החדשנות היא חלק בלתי נפרד מדרישות התפקיד שלו.

בפועל, המנמ"ר צריך להתמודד עם שני אתגרים מקבילים: שיפור הידע הטכנולוגי שלו ומעקב אחר החידושים, והאתגר המקביל הוא יצירת ערך לארגון על בסיס הטכנולוגיה. שהרי הנהלה אינה משקיעה בטכנולוגיה לשם הטכנולוגיה, אלא רק כשמוכיחים לה שההשקעה משרתת את היעדים העסקיים שלה, והחזר ההשקעה צריך להיות ברור וכמה שיותר מהיר.

בקרב מנמ"רים לא מעטים המציאות החדשה הזו עדיין לא ממש מובנת, והם עדיין "תקועים" באזורי הנוחות הטכנולוגיים שלהם. העצה של המומחים היא להזדרז ולמצב את עצמם כמובילים עסקיים.

עצה נוספת היא, שבדרך לבנות את עצמך כמנמ"ר מוביל עסקית, עליך להשקיע במערכות יחסים חזקות עם אנשים מתאימים בארגון, כדי לשדר להם שאתה אחראי באופן מקיף על כל נושא המידע בארגון, ובכך לסמן גבולות גזרה לא ברורים, שאם לא כן – תישאר באזור הנוחות שלך.

במקביל, מומלץ למנמ"ר לבנות צוות פנימי בעל כישורים משולבים של ידע טכנולוגי ויכולת הבנה עסקית כדי לאפשר לו לתעל את הידע הטכנולוגי לטובת העסק.

תובנה אחרת גורסת, שהמנהיגות הזו צריכה להיות מושתתת, בין היתר, על שני תחומים מרכזיים: גיוון וקיימות. מחקרים עדכניים מראים, שבשני התחומים האלו המנמ"רים לא נמצאים בחזית הטכנולוגיה, ולכן כדאי להם להתקדם גם בנושאים אלו, כדי שלא יישארו מאחור ולא יפגרו בתחרות לעומת עסקים במגזרים דומים בתחום שלהם.

יחסי אנוש, יכולת לשיתופי פעולה הם תנאי חשוב לקידום המנמ"ר בעידן הנוכחי. הכלל שהמנמ"ר צריך להציב לעצמו הוא לא להישאר על אי בודד, כי משם לא תבוא הצמיחה, לא תכיר אנשים חדשים, והיכן שדורכים במקום, הולכים בדרך כלל אחורה.

זה כמובן צריך להיות במקביל למאמצים הבלתי פוסקים להגיע למצוינות טכנולוגית שהיא ליבת העשייה של ארגון מנמ"רים. המשמעות היא, שצוותי ה-IT חייבים להיות בעלי כישורים לחשוב מחוץ לקופסה, להיות מוכנים לקבל חידושים, להפנים לפעמים שרעיונות מעולים שהם מעלים לעיתים לא ישימים, ולחפש תמיד את הדרכים איך לממש תהליכים ולהשאיר את האגו בצד.

מעמד המנמ"ר בארגון

מיצוב מנהיגות דיגיטלית מותנה, כמובן, במעמדו של המנמ"ר בארגון, בהסתכלות של ההנהלה על תפקיד המנמ"ר, ולהגדיר אותו כשותף עסקי מלא בהנהלה. זה ממש לא מובן מאליו בלא מעט הנהלות ארגונים, וזו עוד משוכה שהמנמ"ר צריך לדעת להתמודד איתה, בעצמו, כי אף אחד לא יעשה את זה במקומו.

עליו לדעת לשווק את עצמו נכון, להציג בפני מועצות המנהלים את הרעיונות לחדשנות טכנולוגית, תוך התאמה והכרה את כל סעיפי התקציב של הארגון, ובכך לשכנע את חברי הדירקטוריון לגבי הערך של החדשנות, ולמה היא קריטית לארגון.

תחום אחר שמומלץ למנהיגים הדיגיטליים החדשים הוא מיומנויות של ניהול וקבלת החלטות. יש לבצע תרגולים שמתאימים לצוותים שהמנמ"ר מנהל, תרגול של הצבת יעדים והדרכים לממש אותן

אחד הנכסים שיש לארגון הם הנתונים, ואלו מנוהלים ונמצאים אצל המנמ"ר. מומלץ למצב את המנהיגות שלו על ידי יישום שיטות של ניתוח נתונים לטובת הלקוחות הפנימיים, הטמעת כלים כמו AI, שיסייעו להם למקסם את התובנות מהמידע ולעבוד בצורה יעילה יותר.

ולבסוף, כמו בהרבה דברים, לא כל החכמה נמצאת במקום אחד, ולכן גם מנמ"רים ותיקים יחסית בארגונים גדולים לא צריכים להתבייש להיעזר במנטורים, מנמ"רים מנוסים, כדי ללמוד מהם, ויותר חשוב – לא לחזור על הטעויות שלהם.

שורה תחתונה: תפקיד המנמ"ר נמצא כעת ברמה הכי גבוהה מבחינת היוקרה והקריטיות של הארגון. על מנת לממש את המיצוב הזה על המנמ"ר לעבוד קשה, ליישם תפיסות והכי חשוב – לזרום ולהיות קשוב לאחרים.