כיצד רותמים את המנכ"ל לתמוך בטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון?

תפקידו של המנמ"ר בארגון הולך ונעשה מרכזי יותר ויותר בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית של ימינו. עליו להתמקד בהנעת צמיחה ובביסוס תרבות דיגיטלית חדשה ברחבי הארגון. אבל, ברור שללא תמיכה מלאה של המנכ"ל ומועצת המנהלים, כל זה לא יתממש, וסביר שאם המנמ"ר החל לממש תהליכי חדשנות וטרנספורמציה דיגיטלית – הם ייעצרו מהר מאוד. מדובר בטרנספורמציה שהיא אמנם דיגיטלית, אך יש לה השלכות פנים ארגוניות ועסקיות רבות – מה שמדגיש את הנחיצות באחריות ההנהלה הבכירה ובשיתוף הפעולה עימה.

הסוגיה הזו מלווה את ארגוני ה-IT מאז שהמושג טרנספורמציה דיגיטלית עלה לסדר היום הטכנולוגי. האתר CIO ערך שולחן עגול של מנכ"לים ומנמ"רים, ששוחחו על התופעה, ובמאמר זה מובאות כמה תובנות שעלו משיחתם.

תחילת הטרנספורמציה – במטרות שהמנכ"ל מציב למנמ"ר

מבחינת התהליך, בדרך כלל, הטרנספורמציה הדיגיטלית מתחילה במטרות שהמנכ"ל מציב למנמ"ר ולארגון בכלל, שמהוות חלקים ממנה, גם אם הן עדיין לא מתכנסות להגדרה אחת – של "טרנספורמציה דיגיטלית". השלבים הראשונים הם בתחום הטכנולוגי, כאשר עולה הצורך לבצע מודרניזציה לתשתיות הארגון. השינוי הזה מייצר תוכניות לחדשנות וציפיות להשקעות חדשות, שהמנכ"ל צריך לאשר. שלבים אלה מלווים בפערי ציפיות, בהתנגדות טבעית, למרבה הצער, של אנשים לכל שינוי – וזהו המקום הראשון שבו תמיכת המנכ"ל מתחייבת. אחרת זה לא יקרה.

תמיכת המנכ"ל חייבת להיות עקבית ובולטת – גם בהמשך התהליך. בארגונים מסוימים, המנכ"ל עומד בראש הצוות שאחראי על הטרנספורמציה הדיגיטלית. משתתפי הפאנל הדגישו כי שיתוף הפעולה בין המנכ"ל למנמ"ר הוא חיוני, משום שהוא מאפשר להתגבר על חסמים ועל העדר נכונות מצד גורמים בתוך הארגון – מה שמביא לא פעם לעיכובים בתהליך ולבזבוז כספים.

חזית הדירקטוריון

אחד מתפקידיו של המנכ"ל הוא לגייס את תמיכת הדירקטוריון, שאמור לאשר את התקציבים הלא קטנים שתהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית דורשים. ההמלצה של משתתפי השולחן העגול היא שהמנכ"ל והמנמ"ר יעבדו ביחד כדי לשכנע את חברי מועצת המנהלים. הדגש הוא על המילה לשכנע, כדי להביא אותם להבנה שזה הדבר החשוב. לשאוף שקבלת הטרנספורמציה הדיגיטלית וההשקעות הכרוכות בה תהיה פה אחד או כמעט פה אחד, ולא ברוב קטן. במסגרת שיתוף הפעולה הזה, המנכ"ל יציג את החזון והיעדים שלו, והמנמ"ר – התוכניות האופרטיביות, נושא התשתית והיבטי הבקרה התקציבית.

מנמ"ר שמוביל תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית חייב לוודא שהמנכ"ל לצידו, תומך, מעורב ואפילו מוביל. אם המנמ"ר לא בטוח שסה מה שיקרה בתהליך, עדיף שלא יתחיל אותו

אחרי הדירקטוריון, על המנמ"ר לרתום למהלך את מחלקת משאבי האנוש, כדי שתזרום איתו ותאפשר לו להתמודד עם כוח האדם הקיים בארגון ובמקרה הצורך גם לגייס כוח אדם חדש.

דיאלוג בשפה שהמנכ"ל מבין

הדיאלוג בין המנמ"ר למנכ"ל צריך להיות בשפה שהמנכ"ל מבין, כדי שגם יתר המנהלים יבינו. לכן, ההמלצה למנמ"ר היא "להפוך את שפת ה-IT לשפה עסקית". זה מחייב תכונה שכדאי מאוד למנמ"ר לרכוש אותה בכל מקרה: הבנת והכרת התהליכים העסקיים בארגון. מנהלים בחברות השמה וציידי טאלנטים מודים בפה מלא כי לא יציעו לארגון מועמד לתפקיד המנמ"ר מבלי שיוודאו שהוא מסוגל ללמוד את התהליכים העסקיים שלו.

בשיח עם ההנהלה, המנמ"ר צריך לפשט את היבטי ה-IT ואת הממשקים שלהם עם היעדים העסקיים של הארגון – דבר שלא תמיד מעניין את המנהלים האחרים ושהם לא תמיד מבינים בו. כמו בכל שיח בעל אופי עסקי, המנמ"ר חייב לשלוט בנתונים ולהציג את הרלוונטיים מביניהם. זו השפה שההנהלה הבכירה של הארגון מדברת. סקירת פרויקט צריכה תמיד להכיל קודם כל הצגה תיאורטית שלו, ומיד לאחר מכן את הנתונים, הצגת KPI, כלים למדידה של ההשפעה החיובית של הפרויקט על הארגון ואיך זה מקדם אותו להשגת יעדי הרווח והליבה העסקית שלו. לדוגמה, להראות חיסכון בשעות עבודה, בכוח אדם, בהוצאות על משאבי אנרגיה ועוד. זה מידע שמנכ"לים ובמיוחד סמנכ"לי כספים תמיד אוהבים לשמוע.

אם הדיאלוג מתקדם מול המנכ"ל, המנמ"ר חייב להציג לו לפחות שלוש חלופות לכל מהלך, עם הצעות מחיר מפורטות, ולהסביר על כל אחת מהן. זה מאפשר למנכ"ל להבין, לחבר את מה שהמנמ"ר מציע עם התמונה הכללית של הארגון ומצבו הכספי, ולהחליט על התקציב שיוקצה לפרויקט.

בתוך כל התהליך הזה, המנמ"ר חייב לוודא שהמסר שעובר למנכ"ל ושהוא מבין אותו הוא שהטרנספורמציה היא לא רק כלי התייעלות, אלא גם פוטנציאל לפתיחת שווקים חדשים והזדמנויות עסקיות חדשות.

לאחר שהמנכ"ל והדירקטוריון אישרו את הפרויקט, המנמ"ר חייב לעבוד בשקיפות מלאה, לעדכן את המנכ"ל על כל צעד ולערב אותו בהחלטות שונות. בכך הוא מגביר את האמון, ובמידה מסוימת מצרף את המנכ"ל לאחריות משותפת על הפרויקט, אם הוא חלילה לא יבשיל. מנמ"רים מוצאים את עצמם לא פעם בודדים בחזית כאשר פרויקטים לא מצליחים, ולא חסרים כאלה. הם מרגישים בודדים גם כאשר הטרנספורמציה הדיגיטלית מביאה תוצאות מעולות והתהילה הולכת, בדרך כלל, למנכ"ל.

השורה התחתונה: מנמ"ר שמוביל תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית חייב לוודא שהמנכ"ל לצידו, תומך, מעורב ואפילו מוביל. אם המנמ"ר לא בטוח שסה מה שיקרה בתהליך, עדיף שלא יתחיל אותו.